“人力资源考试人资管理：什么是绩效计划”

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在绩效管理周期中绩效计划的制定是重要的一环，如何科学合理地制定绩效计划对绩效管理的成功具有重要意义。 多家企业业绩考核工作变得困难的原因是业绩考核计划的制定不合理。 一个部门的目标太高了，员工再怎么努力也达不到目标。 另外，某部门目标过低，员工容易实现目标。 因为这种内部事实上的不公平，会对员工的积极性产生很大的影响。

在绩效管理周期的各个环节中，绩效计划的制定是第一个环节，如果这个环节的工作没有做好，绩效管理就不能取得成效，绩效计划是绩效管理的基础。

绩效计划可以从两个角度理解。 从名词的角度看，绩效计划是关于考核期间就业目标和标准的合同； 从动词的角度看，绩效计划是领导和下属就应在考核期内完成那些工作、达到什么标准进行充分讨论并形成合同的过程。

绩效计划按责任主体分为企业绩效计划、部门绩效计划和个人绩效计划三个层次，企业绩效计划通常分为部门绩效计划，部门绩效计划分为个人绩效计划。 一个部门全体员工个人业绩计划的完成支持部门业绩计划的完成，全部门业绩计划的协调完成支持企业整体业绩计划的完成。

绩效计划按期间分为年度绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划等，年度绩效计划又分为季度绩效计划，季度绩效计划又分为月度绩效计划 季度、月度业绩计划的制定以年度、季度业绩计划为基础，同时考虑外部环境的变化和内部条件的制约。

(一)业绩计划是有关就业目标和标准的合同

绩效考核期开始时，通常由控股企业或企业董事会与企业管理层签订绩效计划合同，企业总经理与各部门协商明确各部门的绩效计划，并与各部门负责人和本部门员工协商明确各岗位的绩效计划和就业标准。 上述几份业绩合同通常包括以下副本。

(1)绩效指标及权重。

企业、部门、员工本期从事的重点是什么？ 它们的工作应该得到加强为了实现组织的目标，企业、部门、员工必须完成它们的业务。 为了表示各业务的相互关系和重要度，决定各指标之间的关系和权重等。

)2)绩效目标和标准。

对于定量指标，必须决定表演目标是多少，对于定性指标，必须决定写出表演的基准。

)3)绩效考核评分标准。

有详细的业绩评价得分标准，需要决定这些业务进行到什么程度后会得到多少分数。

(二)业绩计划是直线领导和下属双向信息表达达成业绩合同的过程

业绩计划不仅仅是纸面合同，重要的是如何达成这份合同的过程，建立业绩合同的过程是双向信息表达的过程。 双向信息传递是指在绩效合同制定过程中，直线领导和下属负责制定绩效计划，都要积极主动地与对方交流各自的真实想法，一个完整的绩效计划的制定是多次信息传递的结果。

1、制定业绩计划时，直线领导有要向部下说明和证明的事项

(1)企业的长期目标和短期目标是什么？ 目前，企业面临着哪些机遇和挑战？

)2)为了实现企业整体的目标，所属部门的目标是什么？

(3)为了实现这样的目标，被管理者的业务要点和期待是什么？

4 )对被管理者的评价指标是什么？

)5)绩效目标和绩效标准是什么？ 对于定量评价指标，必须明确业绩目标的具体数值，对于定性指标，必须决定事业必须达到的标准。 无论是定量指标还是定性指标，都必须决定完成工作的期限。

6 )各评价指标的关系和权重是什么，告诉被管理者，这些指标一定要达到，这些指标是否决指标，如果这些指标没有达到目标和基准，其他业务就没有意义。

2、下属需要表述为直线指导信息的几个事项

下属必须与直线上级充分表达自己的真实想法，以便制定绩效计划更加现实合理。 部下应该告诉直线上司的事是:

1 )自己对企业目标以及本部门目标的认识，自己对企业目标以及部门目标的不理解之处

)2)针对自己业务目标的计划和计划。

(3)完成个人业务可能遇到的课题和需要申请的资源支持。

下属和直线上司多次表示信息后，在企业目标、部门目标、个人事业目标协调的基础上，拆解完成这些目标的企业需要部门、部门对个人给予那些资源支持，各级管理者要密切关注下属的事业动向，及时提供业务上的指导，及时给予资源上的支持

3、参与和承诺是制定业绩计划的前提

人们多次重复某种认识和行为的程度及其改变认识和行为的可能性主要取决于两个因素。 一是在形成其认识和行为决策时卷入的程度，即是否参与或主导了认识形成和行为决策的过程。 第二，他是否为此表现出了公开的态度，也就是说是否做出了正式的承诺。 对于参与或主导认识形成和行为决策并做出公开承诺的个人来说，他更相信这种认识，更会重复这种行为。 这就要求在制定绩效计划时，被管理者必须每个人发表自己的建议，参加整个绩效计划的制定，使绩效计划更加现实，被管理者也要表明自己参加了制定的绩效计划，本期