“绩效考评管理体系为何反成了绩效枷锁？”

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绩效考核管理系统的目的是什么？ 公司老板越来越重视绩效考核管理体系，希望通过引入科学的绩效考核管理体系机制来提高团队战斗力。 这种想法本来无可厚非，但结果往往与愿违。 科学、公平、公正的绩效考核管理体系在实践中脱颖而出，考核成为束缚员工的枷锁，最终似乎让许多上司和各级管理者失望。 遗憾的是，上司和高管不知道哪里出了问题！ 觉得自己的团队管理水平很低，越努力越陷入麻烦的泥沼，无法摆脱。 这绝不是个别现象，而是普遍现象，这特别值得大家深思！ 首先，让我们来看看绩效考核管理系统的定义。 28年前，我进入了一家跨国公司。 每年我的上司都会给我做详细的表现判断( performanceevaluation )。 正如文字所示，和大家现在所说的业绩评价管理系统thldl有点不同。 (为什么这么说呢，因为成绩和效果关注的是结果，也就是成绩和效果。 我们把重点放在表现上，对结果和评价过程都进行了评价。 换言之，就是根据各自业务的结果判断员工的绩效，找出某一结果背后的思维方式、行为习惯、业务做法、业务流程、评价标准和信息表达模式等背后的原因。 这样，就改变了员工的工作过程和习性，让他们不要想当然的事情，要明白为什么要这样做，怎样才能达到更好的结果。 因为我相信如果过程正确的话，一定会得到好的结果。 这也是西方企业的管理哲学，管理科学和管理体系无疑是基于管理哲学设计的。 其次，实施性能判断( performanceevaluation )的目的是什么？ 上司和管理层首先需要回答一个简单的问题:绩效考核管理系统是为了激励员工，还是为了给员工带来压力？ 这是两种完全不同的管理模式。 绩效考核管理系统从哪里开始？ 1 .管理者直接对部下负全部责任。 首先要确定一个观念。 业绩评价管理体系绝不是hr部门的事，而是所有管理者的事。 hr部门只需要向管理者提供统一的模板，就会教授如何采用绩效考核管理系统的工具，如何回答员工在意的问题，如何指导员工，如何表达信息。 所以hr部门扮演的角色是管理者的教练。 各级管理者直接对下属的绩效考核管理体系承担全部责任，并根据过去一年的注意事项对下属进行主观评价。 这要求每个管理者承担责任。 不管给部下打多少分，用小科目怎么评价部下，都是上司一个人的责任和主观看法。 管理者可以通过360度反馈体系征求别人的意见，但大家的意见只是参考，或者验证管理者的意见。 对员工来说，这个评价是塞老板说的。 如果一个公司连最低限度的责任文化都没有的话，业绩评价管理系统就会出岔子空这肯定是骗人的把戏。 现在的80后和90后最讨厌的是“伪善”这个词，被为了评价而进行评价的方法、潮流的玩法所厌恶。 2、绩效考核管理系统的复制流程作为管理者，每年应该直接向下属进行一次非常详细、完善的绩效考核管理系统的报告，该报告主要包括四个部分。 (一)上年度业务完成情况。 需要对上一年度岗位职责中注明的所有业务逐一进行对比评价，最好有具体实例予以支持。 )2)定性分析，比较各技能指标进行评价。 例如评价能力、技术水平、专业信息、产品知识、团队合作、决策能力、信息表达能力等10多个项目，主要是帮助员工照镜子看自己距离最高标准有多远，最好也带着具体的样本进行补充。 (三)下一年度个人快速发展计划。 根据与员工沟通信息时得到的消息，指导下属制定下一年度的要点改善计划。 即，要在这些方面取得突破，需要接受什么样的训练，其他人需要提供什么样的援助等。 4 )工作人员个人意见。 在与上司面对面传达信息后，了解上司的观点和背后的逻辑后，对上司的评价提出自己的意见，如果员工有不同的看法，就开始办理越级投诉手续。 所以各级管理者通常不会把自己的观点强加给下属，而是努力合情合理地让人信服，让下属口服。 3 .实施绩效考核管理体系的合理频率许多公司在明确管理哲学之前，都急于引进许多庞杂的绩效考核管理体系，表面上设计合理、严密，但这种月度考核和评分方法严重削弱了大家努力的积极性。 因为时间紧张，所有人都围着业绩评价管理系统这个指挥棒转。 评价中的指标要认真做，评价中没有的指标要视而不见，和自己无关。 有充分的理由说明，一旦发生掉链子的问题，给上司看不是自己的错。 因为每个人在错误的评价体系的指导下越来越自私是正常的现象，人类必然本能地自我保身。