“总经理习性性离职 折射基金企业治理乱象”

6月1日，博时基金公告总经理何宝辞职，博时基金董事长杨鹊暂时代理总经理一职。 何宝担任总经理仅一年零七个月，创下了近十年来十大基金企业总裁最快离职记录。

年7月30日，博时基金创业元老肖风宣布辞去总经理职务。 年10月26日，37岁的何宝就任博时基金总经理，管理着这个规模达到2000亿的大企业，业内人士当时手舞足蹈。 新任博时基金总经理，或现任招商证券总经理办公室主任吴娟东。

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6月1日，博时基金公告总经理何宝辞职，博时基金董事长杨鹊暂时代理总经理一职。 何宝担任总经理仅一年零七个月，创下了近十年来十大基金企业总裁最快离职记录。

年7月30日，博时基金肖风宣布辞去总经理职务，在业界掀起轩然大波。 肖风是博时基金的创业元老，在博时基金工作13年，也是博时基金的灵魂人物，多年来博时基金一直能位居领域前五，肖风居功伟大。 关于肖风辞职的理由，有很多推测。 肖风离职后，博时基金未来的快速发展充满了不确定性。

年10月26日，博时基金新任总经理何宝上任。 37岁的何宝在社会理事会投资部海外投资处处长，曾担任中投股权投资部高级管理层兼全球新兴市场股票投资负责人。 从何宝的历史来看，他过去从事投资业务，是专家，但没有管理经验，他接手了博时基金这样的2000亿规模的大企业，业内人士都汗流浃背。

不久，博时基金的骨干员工开始掀起离职潮-

年8月2日，博时基金首席战略拆师、研究总监、年偏股基金冠军基金经理夏春辞职；

年8月14日，分管投研的副社长杨锐辞职；

年9月15日，博时基金营销副总裁李杉辞职；

随后，博时基金增长集团投资总监督张峰、量化投资基金经理汤义峰、博时新兴领域增长基金经理李培刚和一些领域研究员也相继辞职。

最终，博时基金总经理何宝在任职一年零七个月后宣布离职。 据说何宝离职的主要原因是企业内部矛盾。

按照规定，博时基金理事长杨鹊代理社长的期限不得超过90天。 据悉，拟担任新任总经理或现任招商证券总裁办公室主任吴娟东。

博时基金的人事变动，从某种意义上来说，可以说是15年基金业的缩影。 基金行业的迅速发展史，是股东不断变动的历史，也是社长频繁离职的历史。

社长频繁地变动

领域的大人物也逃脱不了这个运气

总经理频繁变动，是长期困扰基金业的疑难病症。

证券时报称，卸任的基金企业总裁平均任职期为4年，与基金企业董事会平均任期正好相等。 也就是说，每次召开董事会，基金企业的社长都会更换。 任意基金企业总经理平均工作时间只有3.5年。 到年6月1日，每年有6家基金企业的社长变更，如果算上尚未公告的富国基金，今年将有7家基金企业变更社长。 再往前看，每年有14家基金企业发生了总经理变更。 中银基金总经理陈儒、国投UBS总经理尚健、申万菱信总经理东升等。

在已经卸任的社长中，22位社长任职期不足2年，占23%，其中前海开源社长苗荣祥在企业成立后仅3个月就辞职，成为任职期限最短的社长。 天治基金原社长刘珀宏元、长安基金第一代社长曹阳、方正富邦第一代社长宋宜农、益民基金祖煺原社长均未在社长位置停留1年。 而且，新任社长到任后，不等证券监督管理委员会高级管理层批准就被迫下台，正是“这次巡演”。

发展状况迅速恶化的基金企业有更换社长的倾向。 据统计，宝盈基金、长盛基金、东方基金、国海富兰克林基金、申万菱信基金、泰达宏利基金、天治基金、万家基金、银河基金、中海基金10家企业成立以来更换过4任社长，是中海基金、国海富兰克林等企业的历任社长

“基金企业的大股东大多是国有企业，市场化程度低，国有企业需要的社长经常被评价为‘是不是我的人’、‘是不是听我的’。 ’北京某家庭型基金企业总经理表示，按照目前基金企业的治理结构，基金企业只能为资本服务，为大股东服务。 因此，股东一变，高管一变已成为常态。 基金企业的控制权变更后，新的大股东往往任命“自己”为总经理，全面控制企业的经营管理。 随着管理层的调整，企业的人文管理环境、经营理念、投资理念发生变化，可能影响投资团队成员的稳定，诱发“人事地震”、“基金经理集体出走”等现象。

在基金行业的快速发展史上，这样的例子数不胜数，甚至大公司也不例外。

肖风离职后，年5月9日，华夏基金创业元老范勇宏离职，被尊为“中国基金业教父”，但华夏基金成立以来，管理规模和投资业绩都位居领域前列，特别是2007年以来，华夏基金管理规模一直位居前列，但中信证券为主。 华夏基金国宝级人物、公募一哥王亚伟几乎和范勇宏辞职，今年5月25日，华夏副总裁、华夏盛世精选基金经理刘文动辞职，在此之前，两位基金经理辞职。 相关人士表示，华夏基金或基金经理计划辞职。

年12月，南方基金总经理高良玉离职。 范勇宏、高良玉、肖风走了，业内人士都很惊讶。 基金领域为什么留不住这么优秀的人才？

公司治理结构不合理

股东收益>； 所有者的好处

基金企业的社长之所以如此频繁地变动，其深刻的原因是基金企业治理结构的不治之症。

公司通常以股东利益最大化为基础，但在基金行业中，存在双重委托代理关系。 一方面，基金企业股东作为出资人与基金企业之间存在委托-代理关系，而基金持有人与基金企业之间是更典型的信托关系。 对基金企业来说，要生存和快速发展，必须真正把持有人的利益放在首位。 否则，总有一天持有者会用脚投票，威胁到企业的快速发展和领域的快速发展。

“基金企业是商业化机构，追求利润是天然需求，但只有基金企业不断为持股人服务，为持股人带来稳定收益，基金企业才能实现为资本服务、为大股东服务的终极目标 不幸的是，在目前的治理结构中，基金企业只强调为资本和大股东服务，而忽视了为所有者服务这一前提。 ”业内人士说。

在目前的基金企业治理结构中，均衡股权的企业相对较少，大股东往往占有越来越多的股权和绝对的话语权，股东介入成为影响基金企业长期经营快速发展的重要原因。 在股东利益与持股人利益发生冲突的情况下，为了实现自身利益，大股东往往忽视基金企业的利益、持股人的利益，从而引发了基金企业管理层与股东之间的持久战争。

据业内人士介绍，一家大型基金企业完成交易型开放式指数基金( etf )的发行，并配置目标指数的股息股。 但此时，企业大股东为了钉住上市公司的增发，呼吁etf不要配置该股。 因为根据相关规定，为了不被输送收益，基金企业不能购买证券公司股东承销的股票。

基金总裁感觉很棘手。 如果不值得该股，将影响etf的跟踪误差，最终损害持有者的利益。 配置该股后，大股东无法钉住该企业的配股，从而影响大股东的利益。 结果，这家企业的社长选择了保护所有者的好处，但是这样的事件多了，社长和大股东的关系就不那么和谐了，有可能长时间保持不了社长的位置。

国内基金企业的股东多种多样，多为国有公司，涵盖银行、证券企业、信托企业、财务企业、上市企业、外资企业等。 各自的利益主体都有自身错节的利益链条，基金企业是其中一环，同时也是管理千亿资产不可忽视的一环，涉及众多事件是不可避免的，多年公募基金爆发领域的芒草。

极端的是，股东占用基金企业的资源来谋取利益，不惜违约。 例如，几年前上海某大型基金管理企业承接了高欣股份，更早的时候，北京某基金企业的股东要求该企业锁仓亿安科技。 所有这些，都不够。

对基金企业的总裁来说，如果听股东的话，有可能违规或违法。 如果不听股东的话，就只能打包走人。 在不断矛盾的冲突下，基金业似乎陷入混乱，持有者的利益让位给股东的利益。

另一方面，大股东在为经营层制定经营计划时，过于急于盈利，大股东与经营层发生矛盾时，往往通过大股东的计算，带来大股东制定的经营目标的短期化、功利化，立足于领域长期快速发展的立场上制定经营目标 因此，基金企业经常发生只重视企业短期利益，损害投资者利益的事件。

例如，2007年，在a股暴跌、基金盈利效果大幅增长之际，普通投资者非理性追赶基金，许多基金企业即使知道风险较大，也在此期间继续分割、分红，借机扩大基金企业的管理规模。 2008年，股市暴跌，持有人全面亏损，但基金企业可以收取越来越多的管理费，大股东的利润最大化。

“如果我是赵丹阳，我有发言权，2007年关闭基金，不搞规模。 ’南方一基金企业的总经理告诉记者。

社长掌握的权力

社长失声

与总经理纠纷不断，是基金企业治理结构问题的具体体现。 代表董事多为大股东派遣的“直系部队”，在代表董事与社长的“斗法”中，多以社长的“麦城败走”告终。 并非所有离职的社长们都真实地演绎着“手臂战不过大腿”的真理。

不和谐的呼声，多来自董事长专职基金企业。 最近深圳一家基金企业的总经理辞职了，相关人士表示，这与该企业董事长过度参与企业日常工作有关。 该企业董事长上台后，发现全面管理日常事务，大到战术规划，小到人事任免，都要董事长插手。 以人事任免为例，总经理签字同意也没用，非经董事长同意不生效。 社长之上还设有会长办公室，会长办公室对企业的日常事务有决定权。 企业员工也陷入了董事长和总经理的斗争，中高层员工一部分支持董事长，一部分支持总经理，随着斗争升级，该企业进行了一次内部评分，企业中层给高管评分，但最终，总经理输了，最终辞职。

在这样的董事长之势下，总经理离职的情况不在少数。 上海某合资基金管理企业在业内享有“铁打董事长、流水总经理”的美誉，董事长长期以来的强势，无论事情大小，都不得不插手管理，该企业的总经理层出不穷。

“能够长期工作下去的社长基本上是董事长的直系，与董事长关系密切，基本上听董事长的话就会和谐。 对于那个被提拔的社长，外部对专科学校的学历、没有优异的业绩等有很多疑问。 董事长不去的话，这个企业就不会有很大的快速发展。 ”。 业界人士是这样评价的。

强势专职董事长过度参与基金企业运营导致总经理离职的还有上海的其他基金企业。 该企业董事长上任之初，曾将企业财务、人事两大权力交由自己负责，亲自主管企业账目。 新管理层上任之初，对于企业的人事任免等问题，总经理无法决定，需要董事长最终拍照，董事长最终决定的人都是“直系”。 最终，这位董事长是从外部来分管投资、销售的人马，总经理是(/(/k0 ) )。 “在一个企业的会议上拍照时，社长通常应该坐在中间，但那个会长的人都坐在中间，社长最终只能站在一边。 社长被() (/k0 ) )，但是最终股东审查的时候，规模目标没有达成，被夹在中间的是社长。 ”这家企业的内部人士明确了这一点。

专职会长会过度介入，但兼职会长有可能走向另一个极端。

“兼职的会长通常以股东为单位担任社长。 这个模式容易出现的问题是优势运输。 也就是说，利用基金公司的资产，损害基金持有人的利益，进行股东其他资产的利益输送。 ”一位基金企业相关人士分析说:“董事长看问题的立场、高度与总经理不同，总经理站在领域的立场、企业的立场，但股东方面来自不同的机构，做什么都需要短期利益。”

因为社长和会长之间有各种各样的不同，而且会长密切参与，所以两者之间经常会产生不可调整的矛盾。 上海某合资基金企业在开董事会时，董事长和董事长激烈争吵，最终经理掉下门来，没能继续开会，但最终总经理离开了。

股东焦急地遇到了“热腾腾的豆腐”

新的企业内部斗争也很惨烈

大企业当然是市场关注的焦点，但刚成立的新企业的内部斗争也不亚于大企业。

“如果明年的这个时候能来采访，作为社长能和你说话的话，我就太幸运了！ ”在接受证券时报记者采访时，北京一家新基金企业的总经理无奈地表示，企业董事长是大股东派来的“嫡系”，从制定企业战术方针，到具体的人员招聘、运营计划，事无巨细。 “我的社长现在首要的是执行会长的计划和安排，另外，有些需要社长的签名，签字就可以了。 ”

据他介绍，许多新基金企业目前没有发行公募的计划，首要力量还是集中在快速发展专业人士和子公司的业务上，但要制定专业理财计划，资金来源大多与大股东关系密切，这种关系的管理基本上是董事长事件，

对新成立的基金企业来说，最大的问题是大股东对基金企业的高期望和转型期基金行业利润下降的巨大反差。

北京一家基金企业的总裁对证券时报记者说，毫无疑问，基金领域过去属于暴利领域，这提高了股东的期望。 从实际薪酬待遇来看，大股东多为银行、证券公司、保险等金融机构，这些领域确实比不上基金领域，一些大股东也把目光投向了基金企业总裁的高薪酬，因此对总经理抱有过高的期望。 再加上大股东对基金领域不熟悉，以总经理为首的管理层认为应该向大股东提供高收益，或者让新基金企业在短短一两年内盈利。 事实上，在转型期的中国基金行业，除了少数大型基金企业能够维持较高的利润率外，许多基金企业生活并不富裕，靠困难和赤字度日。 如果基金企业的利润率持续下降，遇到大股东的高期望，矛盾自然会产生。

该基金企业的社长还质疑社长的能力，认为不仅是基金企业，上市企业等多个领域也由大股东控制，小股东和社长不能永远处于与大股东平等的地位，社长的能力无法达到，社长的“习性”消失了。

基金行业是以人为本的领域，基金企业最宝贵的资产是人才。 但是，在人事变动持续的情况下，基金行业的优秀人才正在流失。 怎样才能留住人才，真正实践持有人利益至上的口号？ 在所有领域都值得反省。