“解析采购管理”

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本文介绍了物料采购管理的要素，以及如何细化管理供应商，建立采购团队激励制度，帮助采购者更好地采购管理mro物料，为生产的正常进行提供物料支持保障。
引言

制造商对柔性制造的追求和生产规模的扩大，相应地给物料管理增加了很多难度。 与直接构成最终产品的bom材料相比，mro材料价格低廉，种类复杂，因此经常给采购管理带来麻烦。 但是，这些不起眼的mro材料，购入价格大多占总购入价格的3035%。 本文介绍了物料采购管理的要素，以及如何细化管理供应商，建立采购团队激励制度，帮助采购者更好地采购管理mro物料，为生产的正常进行提供物料支持保障。

1采购管理要素

mro为英语维护，修复与应用； 是operations的缩写，对制造商来说，mro材料主要包括防静电产品、制造中的消耗品、各种手动/电动工具、电子/电气零件和生产设备的零件等。 在有清洁化要求的工厂中，清洁化产品也是mro的一大类别。 另外，根据不同的厂家，还包括一些化工产品(例如锡膏、锡条等)和办公用品(包括打印复印设备的消耗品)。
与构成最终产品的直接材料( bom )不同，mro材料一般为低值易耗商品，其种类繁杂，购买量不定。 这是因为在采购和库存管理上也与bom材料有很大不同。 在mro物料的采购和供应商的管理过程中，制造商的采购者通过掌握5个要素，可以获得更好的价格和服务。

1.1数量是力
数量是力。 这是谈判课程中的基本原理。 买方批量是买方谈判中最大的特点，但具体如何合理运用这一特点，取决于不同的采购战术。 对bom物料，特别是大型oem/cem制造商来说，其采购批量的特点非常明显。 为了保持价格竞争力和分散风险，bom项目必须始终维持2~3个供应商。
关于mro材料的采购，发生了相反的情况。 mro材料一般价格较低，而且种类繁多，个别商品的购买规模并不一定大。 尽管如此，在进行分散采购时，还是要自己削减自己的特征。 在这种情况下，通过集中购买同类商品，甚至不同种类的商品，可以提高议价能力。 请想想
。 如果一家厂家拥有近千个项目的年采购量在几千元左右的商品，那么单独购买各个产品，就无法体现出购买的特点。 此外，由于要与数百家不同的供应商进行交易，制造商的采购价格也会相当大。 但是，如果能从一两个供应商集中购买这一千件物品，那制造商就是年采购量数百万元的大客户，没有一个供应商会无视该客户的存在。

1.2选择综合供应商
在整合采购项目时，mro供应商不一定是材料的制造商，也不一定是大型机构，有时具有综合能力的中小企业更满足了买方的需求
对单一物料的制造商来说，单一客户的购买量并不一定很大。 虽然他们有价格的特点，但是提供给买方的不一定是最好的价格。 同时，很少为某个顾客单独储备大量库存。 大型机构由于有自己的制度，不会为个别顾客储备库存，同时交货速度往往会变慢。
相比之下，在由具有服务灵活性的综合供应商进行采购时，买方庞大的采购批量经常会受到特别的折扣，要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存降到最低。 另一方面，对oem来说是常有的事，如果买方因生产或产量波动等原因取消了特定物料的订单，则库存的大部分将放在供应商身上，因此其损失的一部分可以与供应商分担。 此外，供应商还可以通过自己的销售渠道将这些过剩库存销售给其他顾客。 在供应商库存管理的支持下，柔性生产和jit生产在物料供应方面也有保障。
不仅如此，供应商还可以通过增加库存、提供附加服务等手段，与大客户建立相当密切的合作关系。 供应商通过大量商品的进出，在达到薄利多销目的的顾客有其他诉求的情况下，他们也往往成为优先供应商。 这实际上是一个双赢的局面。

1.3当地采购
运输的时间和价格在mro物料采购中的作用不可低估。 材料的交货期约有四分之一用于运输。 由于mro材料大部分是低价值产品，长距离运输可能会提高购买价格，有时甚至会超过材料本身的价值。
实际上很多制造商都在观察它。 例如，诺基亚在建设北京经济技术开发区的明星网工业园区的工程中，邀请了他们的主板、电池、壳体等主要材料供应商在开发区建设工厂。 在整个互联网工业园区，诺基亚的材料可以随便买到，几乎实现了零库存。
珠三角地区也已经形成了较为完善的产业链，良好的交通互联网使得产品能够在一天内送达，这也是电子制造商喜欢将生产基地设在那里的原因。 以上例子适用于mro材料的采购也一样。

1.4erp系统的运用
erp (公司资源管理)系统的应用无疑可以提高公司采用各种资源的效率。 对于mro物料的采购管理来说，erp系统的应用会提高运行速度，减少差错率，提高计划的准确性，从而带来采购价格的相应降低。
但是，必须进行观察。 erp不是万能药。 对bom产品和其他与产量有密切关系的产品来说，应用erp系统确实可以提高效率。 但是，对于其他商品，如果不加以区别而在erp中强行应用，则可能会产生相反的效果。

1.5及时、迅速的退款
及时、迅速的退款对任何公司都很重要。 良好的供应商关系是通过诚实互利的合作达成的，其中退款及时是最重要的标准。 良好的信用记录可以大幅提高买方在谈判中的地位，买方在要求供应商更长期的退款期时也不困难插嘴。 此外，由于良好的供应商关系，买方在物料短缺时也能以比较合理的价格及时获得供应，在供应充裕时还能获得相当优惠的价格。 当然，这要归功于企业整体支付流程的加快和财务部门的合作。

2采购团队激励制度

“动荡经济”的到来，竞争规律从企业间的竞争变成了供应链联盟间的竞争。 良好的供应商关系是构建供应链联盟的基础，供应商关系管理成为决定公司竞争力的重要因素。 供应商关系管理是一个包括供应商精细化管理在内的两个方面的框架。对购买者的激励和监控。

2.1供应商细分
在供应商管理中，首先必须区分普通供应商和战术供应商。 通常，要使供应商能够按照标准步骤进行交互，所需的工作量相对较少。 战术供应商需要细分等级，区分管理，必须搞清楚谁依赖谁，以及何时/如何相互依赖。
长城计算机企业管理常规供应商多次“制度化”管理。 建立“不得暗箱操作”和“近亲回避”等制度，杜绝关联交易。 管理战术供应商时，通常由企业高层直接参加。 全球供应商，如微软和英特尔，大部分计算机制造商都仔细观察了它们之间的关系。 友好地交货的话，很快而且可以适当地倾斜价格。 这对提高制造商的竞争力非常重要。 在这里，关系也是生产力！
不管是什么样的供应商·买方关系，信息表现和考虑对方都是解决良好关系的关键。 设定一点具体的目标，可以鼓励处理纠纷和分享新闻，有效解决降低价值成本和提高质量等问题。 长期联盟关系可以通过合作时间、交易额增长、技术升级次数等指标进行衡量。 “

2.2细分供应市场
细分供应商以细分供应市场为前提。 供应商市场根据制造商人数和竞争关系的不同，可以分为竞争市场和垄断/集中供应市场，后者还可以表现为单一寡占和多个寡占。 在竞争市场上，采购的战略是维持供给市场的竞争性，在多寡头垄断市场必须采用动态排序来划分买入额的寡头市场中，买入方的实力是最重的。
包装类供应商，一些零部件类供应商属于竞争性供应商市场。 由于这种市场上供应商数量众多，供应商几乎没有超额利润，采购方可以完全利用主动选择权，拆解、预测供应市场，建立竞争机制限制垄断行为。 另外，让新的竞争对手有机会进入自己的供应商名单，建立动态性和稳定性并存的供应商团队。
在多寡头供应商市场，采购商依靠谈判获得较好的供应服务是首要的。 对寡头数量进行动态排名和采购份额划分，提高采购商在寡头供应商客户名单上的排名。 通过供应商与采购商之间的排名选择，选择合适的供应商建立差异化较深的合作关系，从采购量和合作程度上获得供应商的优先价格和服务。
对单一寡头的垄断市场，主要是供应商对采购商的选择。 此时，对采购部门来说，战略退居第二位，企业整体实力和购买力在总采购市场的份额最为重要。

2.3采购团队
电子制造业供应链的首选价格是产品的直接材料，影响价格的因素有采购价格和采购量两个。 前者反映购买者对领域的了解程度和与研发的合作情况；后者反映购买者和市场、研发、计划、预测部门的信息表达。 这两者展示了在采购行为中，如何根据内部诉求和外部供给的变化，把握最佳时机，与各类供应商进行谈判。 因此，供应商关系管理能否成功，一方面取决于采购方的战术和措施，另一方面也很大程度上取决于采购团队和供应商的信息表达和信任。
各公司经过多年的摸索，沉淀出了适合自己的供应商的选择、判断、管理方法。 真正困扰采购经理的问题实际上是如何管理“以人为本”的采购者，主动搞好与供应商的关系，始终把降低价值成本放在第一位。
不断健全采购管理制度，提供高效的监控体系和长效管理方法，加强激励管理，不使“灰色”现象最大化是处理问题的根本途径。 此外，还将加强对采购人员的培训，包括专业采购技能、信息表达能力等培训； 需要适时培训供应商，将采购地的公司文化、采购运营方法渗透到供应商中。
长城电脑企业采购团队的管理，根据历史经验和同业竞争趋势，向采购部门提出降幅指标。 完成任务后要奖励，激发采购团队的热情，未能完成就要根据事实拆解。 实行制度化管理分工多、手续多、繁杂，乍一看效率低下，但这并未导致个人随意判断行为的出现，采购员无需考虑一点冒险和短期行为。 因为如果没有机会，也不会失去机会而后悔。 真的‘热爱职场，履行其职务，忠于那件事，谋求其长久’。” 让采购者感受到业务给他们带来的成就感，通过物质奖励来激发业务积极性是激励采购团队的两个重要方面。
激励是对管理的支持，比较有效的激励的前提是既定的基准和目标。 通过建立监控系统和激励机制，使采购团队在面临大量现金流量和物流的环境中，理顺与企业的关系，比较有效的管理方法可以提高生产率。 但是，如何将管理制度与管理方法有机结合，是提高效率，使采购员都能从企业利益出发，仍需继续探索的问题。

ab角制供应商管理法

采购员现在购买的是a企业的产品，但是过了一段时间，b企业的产品质量超过了a企业，价格更低了，怎么办呢，这个麻烦 你会选a还是b？ 选择b的话，和a的关系也会结束。 今后如果c又超过b的话，有新建立的关系吗？
与这类问题相比，长城电脑企业的方法是实行ab角制，供应由ab两个供应商进行。 b的产品质量好，价格低，所以多买一点，a的产品少买一点。 但是，必须让a体会到选择的标准。 在满足交货期的情况下，订货量应满足
订货量= (质量/价格)关系(/br/)即采购量与供应产品的质量成正比，与产品价格成反比，有关因素一般1 )不合格供应商视为0 )的公式 这样，只要采购方实现公开、公平、公正，a供应商就会口服，重视质量的提高、管理的改善，努力在竞争中做得更好。
实践说明，这样不仅交货没有风险，长期关系也更稳定。