“绩效考核指标最易扎错的六大“命穴””

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公司想动员愚公移山，在完成销售任务之前，经常制定高指标。 另一方面，营销系统为了对抗强制摊派，提出增加资源的要求，将球踢回上司，结果没有解释责任，目标落到空的地步。

“现象”

如何制定营销绩效考核指标，近年来一直是q公司头疼的问题。

在公司迅速发展的初期阶段，他们和许多中小企业一样，使用一人工作类型的包干提成制。 这样的方式比较简洁清晰，当时全国市场7个地区各有一定的费用额度，绩效奖励根据地区销售额按1%~2%的比例提成，基本公平合理。

但是，随着营销推广专家队伍扩大到近100人，总销售额突破3亿人，原有粗放的业绩评价模式出现了更多的问题。 例如:

为了提高年销售额，市场推广专家过分关注短期利润。 表示各地区干涸捕鱼，只摘果实不种树，对路线建设等涉及公司长远利益的工作不关心

在包干制的情况下，营销推广专家权力过大，公司对销售过程监控不足。 例如，各地区举步维艰，各有各的小算盘，逐渐形成大势。

此外，费用支出有很大的浪费。 例如，各地区为了不出费用，年底突击花钱是没有效果的，但如果企业要减少费用预算，各地区就会以销售下跌为理由进行抵制。

为了应对这些实际问题，q公司决心彻底升级业绩评价体系。

他们引进了目标管理、360度评价、平衡评分( bsc )、kpi )、kra )等先进的管理工具。 虽然一时几乎所有流行的管理手段都被使用了，但是实战效果还不够好。

虽然销售在增长，但增长率不到10%，远远低于领域平均水平。

调查表明，营销推广专家对新的评价方法认同感低，投诉后评价脱离实际。

公司解体后认为进行精细化管理的大方向没有错，问题很可能出在操作环节，即具体的指标设定上。

实际问题在哪里？

6种常见病症

业绩评价的效果不理想时，经常需要重新审视指标体系整体。 问题只在于设定什么指标和如何设定指标这两个方面。

常见的病情指标体系多表现出以下特征。

病态一)指标太少，彼此都不顾了。

简单地说，就是公司没有充分表达自己的意志。

例如，无视利益指标。

营销专家只负责销量，不负责利润。 许多公司认为这没有什么问题。 因为利润的形成受到太多因素的影响，公司的生产价格、管理费用、财务费用等都不是市场营销部门所能左右的。

事实上，营销推广专员不能决定公司的净利润，但直接负责通过销售能带来多少粗利润。 利润评价指标不足时，营销推广负责人通过增加费用投入、增加赠品数量或要求公司直接降价来换取销售额指标的实现。 这些方法往往能表明光明正大的理由，在不知不觉中让公司获得了无利可图的销售额。

这明显违背了公司的真正意愿。

所以，可以不评价纯利润，但有必要评价粗利润。 从这个角度来说，业绩评价不可缺少，利润贡献代表销售质量，和销售量一样不可缺少。

另外，缺少市场占有率指标的销售量增加了，但市场占有率反而下降了。 对这种掺入水分的业绩，公司必须警惕。

病二、指标太多，不着急。

简单来说，公司想吃一口胖子。

与核心指标不足相对应，多家公司的非核心指标过多，绩效考核失去了效果。

通常，核心指标偏向于短期业绩评价，多来自销售额、利润、费用、市场占有率等财务数据。

非核心指标偏重于中长期快速发展潜力的评价，终端建设、促销活动、售后服务、企业品牌拓展等，往往需要管理者的记录和整理。

前者是结果评价，后者是过程评价。

现实中，很多公司把两者的区别搞混了。 将结果考核和过程考核混在一起，不分轻重，与同事一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

考核指标太多，往往不得不抓紧。 例如，一家公司光是终端建设就有10个指标，要考核加盟店的数量、销量、流失率、满意度等，营销推广专家都忙着填写月光。

这种繁琐的指标体系束缚了一线营销推广专家的手脚，容易让他们纠缠细节，忽视更重要的工作。

另外，有时工艺指标和结果指标呈负相关。 如果能做到这一点，就会妨碍你把它做好。 指标越多，发生矛盾的可能性就越高，营销推广负责人就越做不好。

病情3 )指标太浅，导致似是而非。

简单来说，公司所期望的和所说的不一致。

最典型的例子是对销售额指标的误读。

公司需要的销售额实际上是销售在顾客手中的实际销售额，而不是经销商提高但渠道仓库中积压的虚拟销售额。 前者完成了完整的产销周期，后者只是挤压了渠道的现金流，没有形成实际的销售。

公司考核指标过浅时，往往将两者等同。 只要渠道提货和付款，即使一切顺利，营销推广负责人也因此取得了成绩。 在这样的考核指标的引导下，营销推广专家的工作重点从向顾客销售商品转移到向经销商销售，出现了方向性的偏差。

所以，营销推广专家每天不是考虑如何扩大市场，而是考虑如何将商品推向渠道。 这种短期行为到了年底往往更为明显。

借的债迟早要还的。 因为产品卖不出去，所以渠道今年多进货，但明年要少进货。 这种在制造商之间重复的虚拟销售游戏对销售增长没有实质帮助。

此外，在审核营销推广专家招商工作时，根据招商数量制定指标时，根据招商新增销售额制定指标效果更好。 因为，前者讨好公司空，招不太上货的名义代理商，可能白白支出了招商费用，但后者会带来公司需要的真金白银。

病态四、指标太深，导致本末倒置。

简而言之，公司对指标要求完美。

管理有双重特征，一方面追求比较的有效性，另一方面追求经济性。

现实中，最好的结果往往不存在，即使得到了也无法弥补损失。 人们一般只能在目前的条件下得到最满意的结果。

这就像生产产品一样，只要达到99.9%的合格率就足够了，不足的地方还可以依靠售后服务处理。 如果公司必须达到99.9999%，甚至100%的合格率呢？ 生产价格会提高几十倍或几百倍，管理会更有效，但不经济。

这个概念也适用于性能指标的设定。 现实中，一些公司过分追求指标的完美。 例如，在审查宣传活动时，如果将宣传活动前分发的传单数量、宣传活动会场需要达到多少平方米的面积等作为具体的指标，就会显得过于僵化。

指标的设定不是本末倒置。 一个指标的限制条件过多，其完成难度就会大幅上升，管理价格会急剧上升，管理者也会陷入奔命的境地。

由此可见，保证指标深度适当也是重要的大体。

病情五:指标不一致，管理不善空。

简而言之，就是各级指标脱节。

通常，公司的营销业绩评价体系分为企业对部门、部门对地区、地区对员工三个阶段的量化体系。

各级指标之间应该相互关联，互为因果。

例如，销售量的指标从企业下面到达市场营销部门，分解为地区，量化为个人。 但是，现实中，很多指标并不像销量指标那样脉络清晰，因此在具体安装过程中，往往在设置下一级指标时忽略了上一级指标的要求，上一级有这个指标，下一级没有人执行，这是不自然的

例如，服务满意度指标对市场营销部门进行了评价，也对各个地区进行了评价，但连个人都没有进行评价。

病情六)指标不客观，目标下降至空。

简言之，指标要求过高，公司资源紧张。

现实中，企业与市场营销推广负责人争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。 公司总是想高订一点，留下谈判的余地，给市场推广负责人增加一点压力。 另一方面，弱势群体为了更有效地对抗这种强行摊派，经常要求增加资源，将球踢回上司。

例如，可以实现公司提出的高增长目标，但要增加人手、增加费用、增加新产品等。 由于公司资源有限，上司往往咬咬牙答应部分要求，但最终不能完全实现。 这样，无法实现指标的责任最终必须由双方共同承担，对业绩评价低位的约束作用也会大幅降低。

为了防止这种目标下跌空的结果，指标的设定必须结合资源配置进行统一考虑。

纠正想法

上述六个方面的问题是q公司营销评价指标体系的核心。 根据问题形成的原因，采用以下组合式治疗方案，虽然不太完美，但取得了良好的效果。 营销人员对新系统有很高的认知感，此后销售业绩也首次大幅提高了30%以上。

1.4+1一维处理指标过少的问题。

采用数量系、质量系、价格系、时间系及潜在力系4+1维指标，各方面描述不同地区、不同业务人员的销售业绩，消除过去缺乏核心指标的顽疾。

例如，去除渠道的商品扣押要素后的实际销售额是数量类的指标； 毛利额和市场占有率是质量类指标；销售费用率是价格类指标；招商进度完成率是时间类指标； 网络覆盖度、企业品牌提升率、积分工程成功率、顾客满意度等成为潜力类指标。

前四个是短期业绩评价，第五个是中长期快速发展的可能性评价。

2 .优先考虑百万位数处理指标过多的问题。

为了避免指标过度分散观察力，在对企业营销部门的一级考核中，只优先选择影响销售业绩的100万位数核心指标。

对可能有影响，但价值相对较小的大量工艺指标舍弃，视未来情况补充。

市场营销部门对各地区的二级考核、对各地区下属的市场营销推广专家的三级考核以此类推。

这种循序渐进的方法符合公司自身的优势，不能消除过去业绩考核急于求成、迫在眉睫的弊端。

3 .深度数据调查处理指标过浅的问题。

指标之所以过浅，是因为公司往往过分依赖财务数据。

例如，虽然实际销售额的计算比较多且复杂，但渠道回报的虚拟销售额在财务报表中很容易找到。

营销绩效考核是一项多而复杂的工程，必须对包括财务报表在内的原始数据进行二次分解，有时还需要一线的深入调查。

增设了专业的营销考核小组，投入必要的人力和物力后，指标深化，考核更加准确。

4 .指标重新定义处理指标过深的问题。

重新定义了各项指标，从指标定义中消除了不合理的要求，提高了可操作性。

5 .指标三级核查标记处理指标不一致的问题。

重新整理部门、区域、个人三级指标，借鉴财务报表的出库方法，保持各级指标之间的密切关系并形成圈。

6 .帕累托改进处理指标不客观的问题。

帕累托改进是指在不改变总资源的情况下调整资源配置，以改善某一局部情况，不恶化其他局部情况。

简单地说，就是有什么也不失去就能得到的东西。

通过在业绩评价中引入这样的改善方法，公司和市场营销推进负责人可以不用目标数值来承担责任。

指标的设定分为两个阶段，第一阶段的公司进行目标调查，在各资源不变的前提下，要求下属提出能够实现什么样的增长的第二阶段公司重新调整资源，向能够实现更高增长目标的区域或者个人倾斜资源，以提供人、财、物的支持