“公司在进行绩效管理从业体系时的考量”

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是社区多年的老朋友，常年关注。 看到在论坛上朋友也增加了，人气也越来越高，我很高兴。 最近，国内各大招聘网站相继发布了绩效总监的高端职位，对我国公司的快速发展充满信心。 乘着内心的兴奋，不由得热闹起来，成为了我们绩效管理业务体系板块的实习版主一段时间。 另外，希望有更多的机会和朋友们讨论业绩。 业绩管理业务体系，理念比技术重要，我最不能接受的是就业绩谈kpi的hr，作为制度设计者，更应该知道其理由。 看到无数帖子要求行政部门的kpi，要求总经理制定的kpi，要求研发考核方法，我觉得即使是有责任也需要和大家谈谈绩效管理工作体系的原理。 当然，看到这个帖子的朋友，希望能真诚地对表演感兴趣，以探讨和相互学习的态度来看。 我并不是说我说得对，但是说表演，与其说它是管理技术，不如说它是管理艺术更合适。 艺术和技术最大的区别是什么？ 可以复制技术，但不能复制艺术。 艺术没有标准，没有正确和错误之分。 只有符号不符合审美观，人的审美观不同，对艺术品的认识也就不同。 没有像绩效管理事业体系thldl制度那样普遍适用的制度。 在同一个领域、同一个地区、同一个快速发展阶段，评价制度也不同。 如果你是反理论派的话，我这个文案可能不一样。我说我看到公司重视业绩管理业务体系，看到了中国公司的希望。 也许有些朋友会鄙视你。 首先，请张开嘴，听我分解。 你应该同意我的意见。 谈业绩管理的实务体系，不能不谈业绩。 表演是什么？ 表演是公司的利益吗？ 公司的社会地位？ 股东价值最大化？ 公司文化？ 员工满意吗？ 人力资源？ 资金流？ 物流？ 新闻联播？ kpi？ 美国广播公司？ 这些答案都是我在培训中从学生们那里得到的，五花八门什么都有。 学术的概念有三种。 1 )业绩是员工的行动过程。 2 )绩效是员工的业绩3 )绩效是员工行为过程和结果的组合。 那么，什么是表演呢？ 我的回答是第三个。 公司要注重业绩，过程也要注重结果。 公司的业绩有两个层次。 一个是组织的业绩，另一个是职场的业绩。 为什么要这么分？ 打个比喻，我们去医院看病。 医生首先根据身体的症状，初步查明我们身体的哪个系统出了问题。 呼吸系统？ 内分泌系统？ 消化系统？ 假设内科有问题的话，内科医生会从你的病因中明确肝脏还是肺的问题吗？ 然后会明确是通过胸部还是引起磁共振，哪个内脏器官出了什么问题。 那么，人体内部系统的划分类似于组织业绩的划分，系统内部的各脏器例如本公司的各工作岗位。 虽然费尽唇舌探讨了业绩的概念，但看到这里，我相信有朋友在心里怀疑我是不是专注于概念的学术派。 让我问你一句。 制定业绩管理业务体系制度时，有多少人是将这一概念牢记在心后再采取行动的？ 从我的经验中告诉了我一个答案。 业绩考核实施成功者在心中总是记住这个概念。 失败者从开始设计制度时就已经忘记了业绩是什么。 第二个需要理解的问题是，为什么要建立绩效管理工作体系？ 纪伯伦说:“我们太远了，忘了我们为什么出发。 这里说的不是推销自己，而是谈了业绩管理业务体系中最重要的问题之一。 公司为什么要进行业绩管理业务体系？ 前面的话解释了公司推行业绩管理工作体系为什么会失败的根本原因。 绩效管理工作体系在许多公司被称为绩效考核、绩效考核、绩效判断等。 其实，关于其他制度，具体叫什么并不重要，但是关于业绩管理业务体系，名字一变方向就变了，结果也变了。 绩效管理工作体系是由四个环节组成的闭环系统，从制定绩效目标、确认目标实现、绩效任务的实施与指导，到绩效考核，最后到绩效反馈与改进。 这四个环节其实很多朋友也很熟悉。 问题是业务部门没有重视。 前面两个和后面一个环节被忽略了。 大家最重视的是审查。 我不知道是不是受到中国教育体制的影响，但是公司领导很享受考下属的过程。 部下也只重视考试后的结果，看看自己的结果怎么样了。 我想起学生时代的话。 参加考试，老师的法宝，是学生的命根子。 关于公司的审查制度，也是这样吗？ 为什么工具的采用和工具设计的初衷差别这么大？ 目的。 业绩管理业务体系是公司管理的工具，其目的是从一系列业绩计划到业绩改善的周期，通过螺旋式上升实现公司整体目标。 我们公司在进行绩效评估时，在想什么？ 员工不听话，下属难管，工资难定，珊牙宝剑到手，再难管的员工看我业绩考核的珊牙宝剑也会软，这种为目的设计的业绩考核制度，我一直天生就不足， 相关阅读业绩管理业务体系与考核的区别及相关业绩管理业务体系的真正突破:结果+效率德国蔡司光学:业绩管理业务体系精益化业绩管理业务体系在公司管理中的运用