“绩效管理的盲区”

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绩效管理( performance management )已成为提高公司竞争力的比较有效的战术工具，我国许多公司引进了绩效管理的理论和做法，从360度考核、平衡计分卡开始，许多公司津津乐道， 什么样的绩效考核理论和方法很流行是我们的专家和公司热衷于最新的绩效管理方法和理论

一家公司非常认可通用电气最后的淘汰制，以此作为绩效考核的中心利器，推出181考核制度，每月考核员工的同时，根据181的比例，各部门强制排起了队。 也就是说，优秀员工为部门员工中人数的10%，合格员工为部门人数的80%，不合格员工为部门员工人数的10%。 根据181考核制度，不合格员工当月工资考核181考核制度推行后，员工意见蜂拥而至，部门经理不满，实际实施过程中流于形式的坐庄制，企业领导不满，大力倡导181考核制度的人事部经理终于 另一家公司在一年内连续三次更换人事部经理，原因都是业绩评价失败。

摩托罗拉认为公司管理的核心是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。 那么，为什么中国公司的业绩评价会产生员工不满、部门管理者不满、高层或上司三种不满呢？ 绩效考核成功的关键因素是什么？

根据我们多年来咨询公司的经验，绩效评估失败的原因往往是以下三个主要原因

1 )因为没有和公司的战术和目标联系在一起，或者公司本来就没有确定的目标和战术。 公司没有将公司层面的目标分解为部门，从部门分解为个人，进行实施和监视的层。 战术管理包括四个基本组成部分。 即环境解体、战术制定、战术实施和评价与监控。 绩效管理是战术过程中评价和监控最重要的组成部分。 因为不基于战术的成绩评价就像一条没有源头的河流，最后一定会干涸。

2 )由于与业务运营不结合，业务部门认为业绩评价是额外的负担，抵制业绩评价。 业务部门的经理们不参加业绩指标的凝聚，不与员工共同设定员工的业绩目标，没有业绩指导，没有考核面谈，只是非常被动地填写人事部设计的考核表。 人事部没有与业务部门形成伙伴关系，人事管理仅限于人事部，人事管理不属于各管理者的业务责任。

3 )由于没有高业绩的公司文化理念，常见的现象之一是公司高层不参加业绩评价。 业绩评价似乎只比较员工的东西，只是为了给员工强制性的最低淘汰用或者奖金。 公司高层管理必须高度重视和推进绩效理念在公司的全面渗透，进行组织氛围建设，形成一种文化，最终提高组织绩效。

目前，我国大多数公司的管理还处于粗放阶段，没有规范和规范的制度只是文件。 企业层面没有目标和战术，员工层面没有确定的岗位证书，业务运营层面没有规范和比较有效的流程。 在这个粗放的管理阶段，匆匆引进了流行的末位淘汰制等最流行的业绩考核方法，但没有结果，等以后什么考核方法流行了，再改用新的流行考核方法。

真正有效的绩效考核必须抓住上述三个核心问题，即根据公司的战术目标，与业务运营紧密结合，建立高绩效的文化理念。 这里必须强调，绩效考核一定要从高层开始，没有高层的参与，只对比中层和员工的绩效考核体系并不能取得真正的成功。

一个业绩考核体系的真正成功，需要在实施中不断改善。 根据我们的经验，绩效考核体系只有在实施中经过一两年才能真正完善，特别是管理者的绩效管理能力和技术将得到培养，相应的考核文化和氛围将会成熟。