“中国购物中心管理的核心 做个精干高效的“人贩子””

里德:中国的购物中心始于90年代。 真正迅速发展的是本世纪，90年代中国的购物中心实际上是以美国的模式建立的。 中国的购物中心还有另一个好处。 不是因为日本的土地不足，而是美国从城镇建设运动开始，中国的购物中心不仅仅是从商业业态开始的，而是作为商业业态的改革创新而建立起来的。

现在让我谈谈中国的商业模式。 中国典型的商业模式有三种。

1、自营模式，例如大型超市，超市是采购、进货、自营的。 据说超市的采购不花钱，把东西拿来，60天后付钱，但是决定了人家的东西，那个东西叫过来的就是你的。 60天后还人家钱，不能退货，我买了牛奶，不能还人家，那不行。 所以本质上是自营。 你必须自己对自己的商品负责，自己进货。

2、联合经营的模式，如百货商店、北京王府井、西单、新光天地都是联合经营的模式。 经营百货商店的企业的品牌所有者，如王府井和品牌商结合，品牌商出商品或销售员的商场主办者，也是企业品牌所有者的出场地、企业品牌、管理者、两者结合的产物。 商场管理者掌握并运营现金流的品牌商降低开店价格，双方根据销售收入提成，对品牌商来说，一次不重复的投资少，风险相对小。 合作经营模式在上世纪末、本世纪初迅速发展到了疯狂阶段。 即，退票销售，疯狂打折。 这样做带来了两个问题。 一是为了快速发展商(品牌商)扩大，资金有限，大量占用小商家的货款，时间超过原合同规定，合同规定通常为60天，他们通常超过这个规定。 第二，由于开展了许多宣传活动，原来规定的三七点或几点带来了很大的问题，大大损害了品牌商的利益，服饰企业品牌的所有者对商场既恨又爱，再也不能忍受。

3、租赁模式。 在这种情况下，购物中心出现了。 因为购物中心以出租为主，所以中国的购物中心是强制出来的。 从商业业态来说，购物中心是第三种经营模式。 租赁模式是自己租房，自己经营。

这三种模式相对来说各有优缺点，也各有优缺点。 我们购物中心的租赁模式给管理带来了很大的问题。 即使购物中心被租了，你什么都不做，也是散沙。 如果我在设计购物中心的话，最根本的问题只有人这个词。

开购物中心的人是体店，是卖人的。 把人放进去，卖给不同的商家，是你的本事。 让顾客进来，给服装商买衣服，吃饭，吃饭，卖给电影院，看电影，这就是你的本事。 作为一个购物中心，我们必须确保人很容易进入。 如果你不知道人家走到前面也是购物中心的话，你就错了。

购物中心的核心是作为管理者的要素是人，所以如何吸引人，搞好服务，搞好服务，招揽不同的商户是我们的本质。 所以我们研究的首要问题是客人，我们的客人。

所以，购物中心的管理组织和管理结构很重要。 购物中心是生意。 你招募的商户，你花钱有限。 你花钱是固定的。 因为，人的租金是固定的。 你的物业管理费也会分摊。 如果你为商户节约管理费，他会感谢你的。 你浪费管理费是犯罪。 因此，购物中心必须以最精致、最有效的组织和框架来管理购物中心。

财务管理(收入模式和预算管理)，购物中心的收入模式、预算管理很重要，租金有限，所以如何管理、搞好财务是购物中心的第二要素。

业态构成和招商，建立购物中心需要经常卖人，但你需要经常卖。 购物中心招商有个程度。 我们的购物中心招商时，必须考虑购物中心的渐进过程。 就是购物中心的成熟是渐进的。 开始编制预算。 购物中心建成后，第一年的客人每天大概多少钱？ 不能以第一天为中心。 我想第一年一天会来五千个。 养活几间鞋店、餐饮店、电影院和娱乐设施？ 让我们先估算一下。 第二年有8千人，第三年有1万5千人。 达到1万5千人的时候，可以拥有第一年的店铺接待客人吗？ 人多，客人不会高兴。 这个时候，必须增加企业品牌，增加店铺。 这就要看人流情况了，刚开始开店的时候，店少，鞋店几个，衣服店几个，餐饮店几个，要算一下。

所以，业态的构成和招商的根本是根据不同的阶段规划购物中心。

此外，还有营销策划。 物业管理要控制价格，客户管理要搞好客户服务。

1、购物中心的管理结构设置大致如下

精干效率大体上是

在新加坡凯德的模式下，他们的购物中心只有5-8万平方米的购物中心，管理者不超过三四人，这里不是两大部分人员。 警卫很多，这是中国的特色，新加坡8万平方米的购物中心，只有5名警卫。 清洁一定是外包。 他们的设备维修是自己人，这是不能出租的。 这是最有价值的家产，必须自己管理。 对于维护、每年的维护，由专业企业进行维护。 例如，你买的凯莉空键，凯莉进行维护。

专业分工大体上

能外包的就外包。 我们中国人的观念是多子多孙多福。 其实这是最坏的想法。 我是这样想的。 如果自己养一体一元，外面包一体五元，你宁可包在外面，你招一体，工资一千元，外面包一千五百元，但你进入这个身体，一个月打100元电话，聘用你的纸一天五分 他必须采用你的资源。 因为是你的人，有些人不能计算这些东西。 他说这样便宜。 我们自己养的人才800元，如果有人雇保安就要1200元，但你得涨工资。 年底之前出钱。 保安企业多么放心啊。 年底之前不需要付钱。 工作人员不同。 今天看到你高兴，把条子递给我，让我签名，不是很费钱吗？ 明天看到你生气，没人会躲着你远远的。 所以购物中心要算大钱，不要看零钱。

以主要功能为中心大致设置，以加强招聘和市场宣传为要点。

国际化管理基本上是根据国际购物中心的通用管理体系结构进行设置的。

2、购物中心组织结构的基本构成

购物中心的中心组织结构基本上由一个总经理管理四个部门。 租赁部，租赁部是出租的。 随着时间的推移，你加密的过程、利用资源的过程； 不动产部，管理你的保养员和保安员的企划部； 财务部。

除四个主要部门外，还可以根据情况设置行政和新闻技术。

美国西蒙州的经理下面只有四个人。 他一个月内开车去他管辖的商店。 例如，我管理着两个人的面积。 一个月内环游广东、广西。 唯一的工作是店长叫我，两个人喝咖啡，聊聊天。 但是我们这里的总经理必须有秘书和司机，所以财务部负责管理你的办公室和内勤。 我们制作文具，服装，管理。 所以这些机构都可以合并在一起。

这是新加坡凯德的治理结构，租赁部负责招商、商户资料统计、法律事务； 不动产部的维护、维修、停车场管理； 市场部策划现场管理、形象宣传。 现场管理是店面形象管理。 购物中心限制店铺的范围。 如果超出范围，就会违反法律。 但是，有一个。 三八线中的这一部分不管你做什么案子都要我来审查。 这个由市场部管理。 除了宣传，还有形象设计的作用。 财务部负责管理租金的收取和出纳。

这是北京华贸中心的治理结构，招商部负责分工种招商、租户资料统计、大租户管理； 在中国贸易天地有18万平方米的大租户，所以他们的购物中心对这个大租户做公关业务。 我们很多购物中心都建了主力超市，有一万五千平米。 这就是大租户。 大租户不是谁都能管理的。 指定1、2人个人管理，该身体必须参加大租户的管理工作。 物业部负责维修(外包)、维护)、停车场管理，他们的外包是请的香港企业。运营部负责现场管理、综合协调，是每天的巡查工作； 负责财务部的相关业务。

北京华贸易的治理结构也是四个部门，文案也基本相似。 但是，北京华贸易的运营和管理是分开的，管理部相对来说将内部管理全部放在管理部。

可以看出，这三种模式中，一种是外资，一种是中外合作，一种是内资。 从管理的模式可以看出，部门的设置基本相同，管理的趋势不同。 例如，新加坡的管理模式相对来说更重视宣传、商户的招募。 这样的话，中国贸易的模式重视顾客管理，中国联合的模式重视店的设置和招聘，重视现场管理。 也就是说，中国联盟的模式

顾客管理实际上是两个概念。 一个概念是商户管理。 一个是客人(客人)。 因为客户有投诉，所以购物中心客户的投诉解决可以去店里调整。 不能扔问题。 这就是客户的维护。 中国的购物中心非常重视客户的管理和客户的互联网的建立 这是中国的优势。 国外没有在购物中心发行会员卡。 会员卡上没有任何号令。 比起在百货商店发行会员卡更能得到积分。 这是收取各自的钱。 怎么管理？ 但这是中国的特色，中国的特色是以顾客为导向，是顾客的权利和利益，好处就是便宜。

3、购物中心的收支模式

购物中心的收入分为租赁收入、物管收入、策划促销收入三部分。 计划促销收入比较大。

支出:内能源和运营费、租金和利润、规划支出。

我们必须首先使物业管理费的收入和支出相对应。 电费的消费、水费的消费、能源的消费、人员的维持正好与我的物业管理费的收入相称，必须决定收入。

租金收入主要是价格折旧、装修折旧、部分利润，如每年增加5—6%的资产，价格下降换取租金收入。

企划收入会成为购物中心工作人员的激励，但是如果购物中心这部分的收入多的话，我可以激励你。

从利润来说，可以从租金收入和促销收入中作为利润点。 前面的物业管理费最好是收支平衡。

管理人员编制预算时要有指导思想。 什么都想赚钱就不好了。 它们应该赚钱，它们不应该赚钱。 请和大家说清楚。