“台湾王品集团的餐饮经营理念”

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共享制度和管理制度对公司的持续经营非常重要，同样饮食(饮食加盟( china.globrand/join-canyin/) )的中国台湾王品集团深有体会，其创立的“海豚领军学”已经很多

1992年，戴胜益在香港海洋公园享受了跳海豚火圈的表演。 每当海豚跳过火圈，驯兽师马上就把鱼作为奖励。 这一幕极大地启发了戴森的利益。 “海豚从火圈跳出来后，驯兽师说每个月末结算二十条鱼，让海豚不要继续跳，罢工！ 这是“鱼的性”，“人性”也一样！ ”这一年是戴胜益创立“王品台模牛排馆”的前一年，从海豚火圈中领悟到的“即时奖励、即时共享”，改变了王品集团的快速发展。

正常的企业红利最多一年一次，但戴森的入股红利一月一次。 每次开设分店，包括店长、厨师以上的主管、地区管理者、总企业的赞助、社长、副社长都按比例认股。 于是，员工也是股东，一旦门市开始赚钱，所有出资人都会按持股比例分红。

以2003年为例，集团整体盈余3亿9千余万元台币，扣除储备门市安全基金、所得税后，分红金额达到2亿7千万元。 厨师、店长以上主管平均可领取70万元至20万元的股息，通常员工也有数万元台本工资外收入。

“即时奖励、即时分享”让王品全体员工永远保持创业初期那样的斗志，在王品牛排开幕三年后，已经有7家店开业了。 但是，此时王品的开店速度开始变慢，是因为工作热情强烈，但组织能力不足，缺乏上轨道的管理制度。

当时，只有店面清洁和顾客服务流程两本业务手册的王品，卖掉了集团其他四家餐饮外业务，“聚焦”王品牛排，进行一系列标准化工作。 通过“即时奖励、即时共享”，王品能够吸引专家。 王品直接聘请麦当劳培训部经理担任培训部主管。 各部门几乎都动用了最专业的人才，全面引进了麦当劳的经营结构和组织。 例如，店面分为排班、培训、维修、点餐、接待五组。 这就像战争，人(班组)、战力)、枪)、子弹) )，而且为了必须了解敌人的标准化工作，王品整整一年完全停止了新分店的开设。

目前，王品集团正在迅速发展三十八本手册和运营规则，这些规则有时细致到要求员工为顾客服务的态度，必须采用“联合服务术语和动作”。 王品之后能够顺利复制“西堤tasty牛排”和“陶板屋日本料理”这两大企业品牌也是依托于这个体系。 王品、西堤、陶板屋的费用定位不同，服务也有差异。 例如，陶板屋的需求要有礼貌，服务员必须向客人弯腰30度； 西堤强调热情活泼，服务员必须经常露出笑容，笑容甚至规定要露出七颗半牙()不屈不挠的笑)； 王品牛排标榜尊贵。 因此，服务员鞠躬时为15度，保持着浅浅的笑容。 王品多次每一年开设一家品类餐厅，走许多企业品牌路线，每家餐厅都复制王品台塑料牛排的成功经验，在老餐饮企业品牌在市场开发上接近成熟后，带动了新的目标迅速发展。

2003年，王品集团成为中国台湾省餐饮业中收入最高的新霸主。 目前，王品在全球开设了50家店铺，仅上海就有2家王品台塑料牛排、2家西堤tasty牛排、1家陶板屋日本料理。

《基业长青》的作者詹姆斯？ 柯林斯说:“利益就像人体需要的氧气、食物、水和血液，这些东西不是生命的目的。 但是，没有它们，就没有生命。 ”及时实现激励也是中欧国际工商学院教授伙元的主张之一，他认为奖励时机是“速度奖胜于速度奖”。 台大商研所教授陈家声认为，现代公司注重的是“合作伙伴精神”，在公司快速发展的过程中，不断将有能力壮大公司的重要人物引入经营团队，相互产生“水涨船高”的协同效应，“海豚领导学”体现在人性上 但是，共享制度要想成功，老总是否愿意共享是很重要的。