“范例拆析：北新建材物流采购管理模式”

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文案:北新建材为了扩大在全国市场的竞争力，确立了全国范围内以订单新闻流( crm )为中心拉动物流、资金流、商流的战术。 主要是通过建立以工业制造为中心、以战术供应商为长时间合作伙伴、以物流仓库为中心、以配送中心为辅助的物流模式实现的。

接下来是北新建材物流管理工作的做法和经验。

( crm )订单新闻系统运用

北新建材的物流互联网服务平台是通过全国互联网建立在集团内的erp系统之上的。 因此，该互联网服务平台的形成，处理了企业在全国的远程控制和管理问题，实现了企业的全国统一，总公司通过互联网向各生产制造或配送服务中心发布订单新闻，实现了交付。

北新建材订单流程是现代公司物流的起点，订单是流程的源头，公司按照客户订单组织带动采购、生产、库存、仓储、销售、分拨配送等所有经营活动，接到订单后启动采购、分拨同步流程，现代物流流程也同步启动。 在物流技术、现代互联网技术和计算机管理的支持下，用于北新建材的( jit )分配流程为公司的未来提供了可持续、快速发展的(/(/k0 ) )之间。 第一，因为订单的顺畅流动是推动物流快速发展的原动力。 北新集团通过分层分类解决订单流，协调订单流压力对物流系统的影响。 具体有以下几点。

首先，使用根据品种分类的方法。 由于北新集团不是单一的产品生产公司，而且同一产品为了满足不同的招聘者而产生了不同的规格形式，所以订单流程的第一个流程是对这些不同产品的规格进行分类，对于不同的产品，或者不同规格的同一产品，企业分别编号、编号。 根据代码将订单录入计算机管理系统后，系统将反映该产品的库存位置、数量以及可分配的值。 通过系统展示的新闻，打开计算机产品库的代码，发布采购命令，通过计算机系统进行产品采购。 当然，这笔采购并没有完全实现对顾客的实物支付。 计算机识别系统只需要将货物新闻发布到下一个进行实物支付的物流配送中心和生产制造工厂，并得到系统的指示进行下一个流通和运营。

其次，根据顾客的商品使用场所进行分类。 关于常用货物的订单流程，根据客户的提货地点，在得到客户批准的基础上，对订单进行二次分类。 借助计算机技术，在系统中进行一系列排列，将系统的命令发布到离顾客较近的中心库中。 此时仓库的操作过程与第一种相同，此外计算机系统还能及时将库存量反映在总部计算机接口上，便于总部的监控。

最后，企业根据顾客产品的订单诉求时间进行订单流程的分配。 除标准产品外，其他特殊规格产品和应急产品由企业及时采购和计划。 在销售过程中，这种订单的分配时有发生，如何及时向客户交付货物，不仅是物流的过程，也是公司生产能力的充分体现。

订单流程的正确、处理是企业物流事业的关键。 目前，国内大部分领域的物流处于初步快速发展阶段，各领域所采用的物流形式都很有特色，但无论是哪种物流方法，最重要的都是完善自身，为用户提供最好的服务。 可以通过与不同公司的物流经验交流，也可以向世界先进的物流公司学习，但最重要的是适合自己公司的快速发展。 以订单流动为中心，是北新集团目前的物流方法，展望中国物流乃至世界物流的快速发展前景，物流的快速发展将覆盖公司所有的经营管理模式。 公司进行的任何计划和方向，一定要以自身的物流能力为中心，两者之间相互影响，被越来越多的公司发现，如何兼容并包是每个公司需要考虑的问题。

实施( vmi )的库存管理

( vmi )供应商管理库存。 vmi的核心思想是制造经销商放弃对商品库存的控制权，供应商掌握供应链上的商品库存动向。 即，根据供应商提供的每日招牌、商品销售资料和库存库存中的情况集中管理库存，通过为经销商订货或连续补货，迅速应对顾客的诉求变化。

1 .北新建材供应商管理战术: vmi帮助供应商等上游公司通过新闻手段掌握下游客户的生产和库存新闻，迅速应对下游客户的库存调整，降低供需双方的库存价格。 现在，许多跨国大公司和国内知名的制造公司拥抱着vmi购物，享受着由此带来的丰硕果实。 提高库存周转率，降低库存价格，消灭库存冰山，实现供应链的整体优化、专业化、协同化效果。 (家电制造公司、汽车制造公司等)

长期以来，牛鞭效应导致的供应链中的库存各具政治性。 供应链的每个阶段都有自己的库存管理战略，每个阶段都管理自己的库存。 由于各自的库存管理战略不同，这不能产生诉求的扭曲现象，也就是所谓的诉求扩大现象，形成了供应链中的牛鞭效应，加剧了供应商的供给和库存风险。

在供应商、制造商、分销商、零售商和顾客依次相连的供应链中，供应链会沿着供应链的环节向上游移动，随着诉求不稳定性的增加，预测的精度也会下降。 这是零售商管理库存的方法造成的。 其中补货订单的决定和相关情况管理由库存的采用者掌握，而库存的供给者只能被动接受新闻，响应周期长，库存积压风险大，企业库存不断增加。 北新建材供应商管理战术的实施，通过供应商管理库存，大大减少新闻失真和企业库存积压，减少库存聘用人员的管理负担，降低总价格。

2 .呼吁市场进行扩张管理:现代物流管理理论认为，库存和服务水平总是矛盾的。 为了提高顾客服务水平，为了减少库存不足，提高按期交货率，需要越来越多的缓冲库存； 降低库存水平会增加缺货的可能性，影响服务水平。 20世纪80年代末，沃尔玛和宝洁开始实施vmi，但当时并未引起学术界和公司界的重视。 随着产品寿命周期的缩短、诉求不明确性的增大、顾客对服务水平要求的提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。 并且，随着新闻技术的迅速发展，新闻共享能力加强，新闻价格下降，vmi的优势也逐渐显现出来。

目前，北新建材正在与全国的分销商和代理商之间实施vmi。 企业为了准确把握实际诉求新闻，将分销商的库存纳入自己的管理范围( erp的管理)，通过库存新闻间接地了解市场诉求新闻。 在vmi中，企业明确产品的售价，根据库存新闻设定流通代理商的安全库存，决定流通代理商的再订购点和订货量，以此为第一依据，指导和安排自身的生产经营活动。

实施降低经营价格逼近零库存的战术

vmi不仅可以缩短整个供应链上下游市场的应对时间，提前获知市场的准确销售消息，还可以使整个供应链的物流运营价格最大化。 这意味着供应商、企业和分销商将减少市场变化带来的不必要的库存，挖掘潜在的插件，实现开源节流的目的。 对制造商来说，vmi允许制造商以网络为工具远程管理顾客要求的库存，完成补货周期，将补货时间延迟到生产线所需的最晚时间； 对分销商和零售商来说，vmi可以有少量库存，也可以逼近零库存。

通过几年的实施，说明了vmi是一种比较先进的库存管理方法。 vmi由上游公司拥有和管理库存。 下游公司只有帮助上游公司制定计划，下游公司才能实现零库存，上游公司库存大幅减少，接近零库存。

企业实施vmi的管理也有些局限。 首先表明了供应商和销售代理在vmi管理中的合作水平有限其次vmi对公司间的信任要求很高再次vmi中的框架协议是双方的协议，但供应商在决策过程中缺乏充分的协议，避免了导致错误 虽然vmi的实施减少了库存总费用，但在vmi系统中，库存费用、运输费用和意外损失由供应商而非客户承担。 由此可见，vmi实际上是一种对以前流传下来的库存管理战略颠倒了责任的库存管理方法，这无疑增加了供应商的风险。

为了有效控制上述风险，vmi在应用过程中必须与其他先进的库存管理方法如联合库存管理、多级库存优化与控制等合作采用。 联合管理库存( jointly managed inventory，jmi )类似于vmi，供需双方在共享库存新闻的基础上，以顾客为中心共同制定统一的生产计划和销售计划，在计划下到达各制造单元和销售单元并执行。 在计划执行过程中，加强相互之间的新闻交流和协调。 jmi可以看作是vmi的进一步迅速发展和深化，通过共享库存新闻共同制定统一的计划，有助于改善供应链的运营效率，加强公司之间的合作关系。

另外，上述第二和第三点，第一是人的因素导致的购买，建立良好的合作关系，制定合理的框架协议，可以比较有效地不发生它们带来的风险。

从整个北新物流管理来说，vmi和以前流传下来的模式的重要区别在于，供应商原来从向销售商销售商品的努力变成了帮助销售商销售商品的努力； 供应商、分销商和代理商与零售商合作，越来越关注如何更有效地向最终顾客销售更多的商品。 虽然vmi的理念是正确的，但由于各种因素，应用它时有一定的风险。 应用不当，vmi确实很麻烦； 如果合理应用，vmi有助于消灭库存冰山。