“摘掉绩效考核“走形式”帽子”

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走路的危害，要摘下认真认识走路的帽子！

一、理论学习阶段

二、内部培训阶段

三、职位解体阶段

四、工艺设计阶段

五、角色定位阶段

六、实施阶段

七、业绩管理体系的诊断和提高阶段

绩效管理是指经理和员工就绩效目标的设定和实现持续进行双向信息表达的过程。 在这个过程中，经理和员工必须从设定业绩目标开始，到最后的业绩评价，不断维持信息表达。 但是，只有这样，绩效管理才能真正有效地落实，绩效考核不能流于形式。

我们现在使用的业绩评价模型几乎忽视了信息表达。 有些公司完全没有信息表达。 只是，业绩评价在人事部和直线管理者之间进行。 工作人员不知道自己是如何评价的，评价的结果怎么样了。 公司也没有催促直线管理者进行业绩反馈。 给直线管理者提供了任意评价的借口。 无论如何，谁都不会追究。 公司管理层不听，员工不知道，随便执行任务就结束

形式危害

这里引用一个例子来看看绩效考核流于形式的危害。

b企业的一位被解雇的员工向劳动仲裁部门投诉了公司。 在仲裁申请中，那个员工说自己怎么努力，怎么优秀，公司怎么无情，自己被解雇怎么冤枉，自己说了很多好话，公司不是很多这样的。 对于这种仲裁申请，劳动部门根据保护弱者的好处大致情况，立即立案，进入公司进行调查。

但是，调查结果大大超出了仲裁员的预想，实际上被解雇的员工评价非常差，迟到早退，旷工吵架，做了很多坏事，但工作成绩一团糟。 但是，由于不想让这位员工顺利走出大门，得罪他，很多经理在这位员工的业绩考核表上填写了优秀的文字，这位员工带着优秀的光环驰骋在企业的所有部门，无处不在。

看到这个例子，我有几个疑问，这个公司没有绩效管理系统吗？ 这家公司的业绩管理完全吗？ 社长们做得好吗？ 为什么普通的辞职行为最终会变成劳资纠纷？ 这个不能用吗？

带着这一系列的问题，我们来讨论一下绩效评价的问题吧。

很明显，这家公司有业绩考核，每年对员工进行考核。 在此基础上，还编制了工作人员业绩文件。 只是业绩档案水分太大了，报了也不愁，欺骗企业，欺骗员工，结果给自己带来很多问题和麻烦。

在总经理的情况下，如果一位经理的部下评价他的所有成绩都很优秀，他就会被韦尔奇邀请谈话。 不是韦尔奇不相信员工的能力，而是他怀疑评价体系是不是有问题。 如果对话的结果不是评价体系的问题，那经理就会受到警告，或者遭到辞职。 因为，总经理需要的是提高员工绩效，不是能力和品德优良的经理，而是虚假的。

所以，在这方面，这家伙为了清除害群之马而胡乱评价显然是不恰当的。

毕竟，辞职成为劳资纠纷，也是经理们没能正确评价员工而引起的结果。 由于经理的行为，员工误以为自己做得很好，没有得到晋升。 他们可能觉得冤枉。 我当然不能轻易接受被辞职。

可以不使用纷争吗？ 我们说了这个完全可以做。 只要经理在平时的管理过程中及时向员工反馈员工的绩效问题，让员工对自己有清醒的认识，对经理的期望有确定的答案，就不会用这种事情，而是好好的聚在一起，不要互相伤害

对于这个问题的处理，韦尔奇( honestcruelty )真诚的残忍可以作为参考。 在通用电气公司，如果一个员工没有表现出足够令人满意的表现，他会马上被通知。 通用电气再给你几次机会。 而且，该如何改善才能受欢迎，如果不能满足公司的要求，他就会被公司解雇。 所谓的诚实残忍。 虽然被解雇很残酷，但是如果公司尽心尽力你却达不到要求，你的结局只会被解雇，毕竟公司会给你改过自新的机会，而且公司不是闲人、庸人。

上述例子让我们警醒，不能再让业绩评价流于形式了！

把走得很清楚的这顶帽子摘下来！

那么，怎样才能很好地处理这个难题呢，怎样才能不把绩效考核流于形式，就把这个不雅的帽子摘下来呢？

建立完善的绩效管理体系是当务之急。

为此，绩效管理必须从以下几个方面着手。

一、理论学习阶段

毕竟，对许多人来说，绩效管理还是新事物，包括人力资源经理在内的管理层还没有充分理解其真正含义。 另外，必须解决多个困惑，必须掌握多个观念和做法，迅速掌握理论、做法的最有效手段是学习。

另外，要制作重要的文案，必须派遣经理层参加企业组织的绩效管理专家主办的绩效管理研讨会，以迅速提高对绩效管理的认识。 在这里，不仅是hr经理，整天忙于业务的经理也应该在员工空有空的时候抽身参加。 包括公司的社长在内，终究不是业绩管理公司的管理层团结一致努力，而是管理层团结一致进行事业。

二、内部培训阶段

理论学习结束后，公司要求各业务经理对自己的下属宣布贯彻落实，让员工真正认识绩效管理的本质，消除他们心中的疑虑，让员工参与进来，激发他们对自身绩效管理的热情，才能在今后的实施和执行中得到他们最大的支持和参与。

三、职位解体阶段

职位的拆除是绩效管理实施的基础。

职务证书看起来游离于业绩管理之外，但实际并非如此。 在绩效管理中，绩效目标的设定、绩效文件的记录、绩效信息表达的持续进行和绩效考核都离不开员工的职位，始终以职位证书为基础。

所以，在未准确分析职位之前，不要急于实施绩效管理计划。 这样的话，就会产生相反的效果。

四、工艺设计阶段

一般来说，有效的绩效管理流程包括以下几个部分。

1、设定绩效目标

目标是绩效管理的目标，绩效管理的活动全靠目标的落实。 因此，从一开始，经理就必须与员工共同制定共同的绩效目标，为绩效管理做最充分的准备。

2、业绩指导

目标设定后，经理的责任就更明确了。 我在咨询。 经理在员工实现目标的过程中要不断地表达信息，尽可能地与员工保持密切的关系，为了员工的资源不断地支持，消除前进道路上的障碍，都要为了目标的实现而工作。

3、记录员工的业绩文件

没有事故是绩效管理的重要大体。 这里的无事故是指在年末的业绩评价中，经理和员工不会对业绩评价的结果感到意外。 一切都出乎意料。 员工不会因为业绩考核的结果而和经理争论。 当然，争论是绩效管理所提倡和追求的。

为了防止事故发生，经理必须注意日常工作，做好必要的记录，做好员工的业绩文件，为今后的业绩评价准备更充分的资料。

四、业绩评价

绩效考核是绩效管理的必要阶段，绩效管理的目的不是为了考核。 但是，考核的目的是使绩效管理更加优秀，通过考核发现问题，改善问题，使绩效考核成为经理和员工的共同机会。

5、绩效管理体系的诊断与提高

如果没有绝对完善的绩效管理体系，任何公司的绩效管理都必须不断完善。 因此，考核结束后，公司应该组织比较有效的诊断，发现问题处理问题，使公司的绩效管理体系在下一个周期发挥更大的作用。

五、角色定位阶段

流程是由人执行的，仅仅确定流程显然不能确定负责人，还需要定位公司各级员工在绩效管理中的作用。 一般来说，一个公司有四个层次的作用。

社长:业绩管理系统能否成功，社长是vip。 社长当然全面负责，从行业到社长的定位是支持和推进。 必须首先以态度支持，然后以行动推进绩效管理体系的开展，促进绩效管理持续快速发展。

2、hr经理: hr经理是经常被冤枉的人。 一般来说，公司寄希望于hr经理，数千斤的重担被hr经理偏袒。 现在，这似乎不太现实。

作为hr经理，他的角色定位是顾问，是绩效管理的绝对专家，应该帮助公司建设绩效管理体系，提供工具，提供各种问题的咨询。

3、直线经理:直线经理是绩效管理实施的骨干，无论多么好的方案经过他们的大力落实都会产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的议案提出者。

4、员工:员工是业绩管理的终端，行业给员工的定位是业绩的主人，他们是业绩的所有者，拥有和生成业绩。

六、实施阶段

结合前一阶段的实际工作和绩效管理流程，通过责任分工，公司可以有计划地开展绩效管理工作，使一年成为绩效管理周期，在实践中检验流程的科学性。

七、业绩管理体系的诊断和提高阶段

任何公司的业绩管理体系都不能保证绝对的完美，存在不足，需要在招聘过程中加以改进和完善。 因此，绩效考核不是绩效管理的结束，考核完成后，更重要的工作是对现行绩效管理体系进行比较有效的诊断，发现其中存在的问题和不足，制定比较完善的措施，使绩效管理不断完善，发挥更大、更好的作用

通过以上几个步骤，基本构建了较为有效的绩效管理体系。

在完善的业绩管理体系上，我们可以考虑评价的问题。 只有将业绩评价也纳入业绩管理体系，才能真正保证其公开、公平、公正。 它还有效地处理了困扰直线管理员的一系列问题。