“不要误解绩效考核成绩效管理”

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要回答绩效考核和绩效管理的区别，首先需要搞清楚什么是绩效管理，什么是绩效考核。 业绩考核是业绩管理的一个阶段，也是一个环节，离开业绩管理来讨论考核，无异于信口开河、弃书而终。

绩效管理是员工和经理就绩效问题进行双向信息表达的过程。 在这个过程中，经理和员工根据信息表达，帮助员工制定业绩快速发展目标，然后通过流程的信息表达，指导员工的业绩能力，帮助员工持续实现业绩目标。 在此基础上，作为一段时间业绩的总结，经理通过科学的手段和工具评价员工的业绩，建立员工的业绩等级，发现员工业绩的不足，并制定相应的改善计划，改善员工在业绩提高中的缺陷和不足，使员工朝着更高的业绩目标迈进

绩效管理的目的是使公司既做对也做对，从而推动公司绩效的整体改善。 绩效管理流程中的绩效考核不仅与员工进行比较，还与各级管理者(包括顶级管理者)进行比较。 业绩考核的结果不仅是等级的上下、奖惩的依据，也是业绩改善的重要依据。 通过绩效判断、绩效诊断，找出影响绩效的根本问题，形成绩效改进措施，通过绩效信息表达指导和绩效激励等手段，提高管理者和员工的系统思维能力和系统执行能力(不仅仅是提高员工的自主性和执行能力)，推动公司整体绩效的迅速提高。

总之，绩效管理是经理与员工对话的过程，目的是帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与企业的愿景规划和目标任务相一致，使员工与公司同步快速发展。

另外，必须观察以下几点。

1、绩效考核管理不是阶段性的绩效考核，而是一个管理过程，绩效考核和绩效管理不等同。 如果能从一开始就用管理流程的观念来理解和传达绩效管理理念，就能更好地得到员工的信任和直线经理的支持，绩效管理成功的可能性就会更高。

2、绩效管理的过程要通过经理和员工的共同努力来完成。 在绩效管理的实施过程中，经理不是孤军奋战，员工也不是孤独的行者。 绩效管理目标的实现需要经理和员工的合作，如果离开任何一方的合作，绩效管理就会流于形式，导致失败。

3、实现绩效管理需要经理和员工就就业目标达成一致。 绩效管理的基础是员工的职务证书，所有的讨论和信息表达都是以员工的职务和员工的文案为中心展开的，脱离了对职务证书的关注，绩效目标无法实现，绩效管理失去了逻辑性，充其量也就是形式上的管理。 因此，为了成功进行绩效管理，经理必须与员工就业务目标达成一致，形成书面化的可追溯性目标。

4、绩效管理的终极目标是提高员工的能力，挖掘员工的潜能。 当然，从公司的角度来说，公司会更加关注战术目标的实现和经营业绩的增加，但这并不矛盾。 任何战术和计划都需要有能力的人才。 因此，提高员工的绩效能力实际上是帮助公司实现目标和计划，两者是一致的。 有人这样表示公司战术目标高度为3万英尺高，但绩效管理是帮助公司将战术目标从3万英尺高变为员工具体行动的最有效的管理思想和管理工具，可以更有效地分解和执行战术目标

业绩管理绝不是单纯的业绩评价，必须抛弃以前所谓业绩管理就是填写业绩评价表的观念，重新用体系化的观念来看待业绩管理。

这其中，hr经理有错误的认识，有业绩评价表这一块宝石，言行成绩一定叫评价，言行评价一定叫评价表，言行评价一定叫量化。 这是hr经理操纵绩效管理的行为逻辑，实际上，绩效管理不仅仅是工具和做法，更是一个完善的管理体系，我们必须将其视为一个完善的体系，从系统的角度来看待和应对。

作为系统性能管理，您需要执行以下操作

1、确定公司的战术目标和计划

绩效管理是为公司战术目标服务的，作为公司战术目标实现的重要辅助手段，帮助公司有效分解战术目标，让个别具体员工执行，有效分解公司战术。 因此，公司管理层必须首先就战术目标和战术计划达成一致。 这是绩效管理的前提和基础工作，不仅要做，还要认真做，否则就谈不上之后绩效管理工作的开展。

2、确定工作人员的职务证书

职称证书是人力资源管理的基础，所有人力资源管理工作都是以员工职称证书为中心展开的，如薪资、培训、晋升、快速发展等人事决策中，准确定位、详细说明、明确职责、明确权责的职称证书是不可缺少的。

许多公司在职务没有解体的情况下，匆匆忙忙地进行绩效管理，把绩效管理变成了空中的楼阁，没有了根基，所以他们没有成功。

3、确定绩效管理中的角色分工

业绩管理作为公司系统化的管理工作，牵涉到各员工，任何人包括社长在内都不能外出。

在这里，包括社长在内，有四个层次的职责分担，分别是:

社长:提供支持，深入进行业绩管理。 hr经理:制定绩效管理计划，提供绩效管理工具，提供相关咨询和帮助，组织绩效管理的实施、判断、改进等。

直线经理:是业绩管理的直接负责人，负责下属员工业绩的快速发展，帮助员工提高业绩能力，与员工保持持续的业绩信息表现，指导员工实现并超越业绩目标。

员工:表演所有者( owner )拥有并产生表演。

4、完整的绩效管理流程

与简单的绩效评估不同，绩效管理是系统化的，并具有完整的流程，包括:

1 )设置绩效目标

2 )表演信息的表达和指导

3 )记录业绩，建立员工业绩文件；

4 )绩效评价和反馈

5 )性能诊断和提高。

与绩效考核时经理单方面考核员工不同，绩效管理不是经理对员工做什么，而是经理对员工的共同事件，是经理和员工的共同事件

记入点式的业绩评价使经理和员工站在对立面，形成了水火不容的对立局面。 与系统化的绩效管理不同，我们提倡管理者与员工的关系是绩效伙伴的关系。 也就是说，员工绩效是经理和员工共同的事件，员工有责任把工作做好，取得好的绩效，经理也有责任在员工实现绩效目标的过程中付出一定的代价，员工也有良好的绩效 正因为员工取得了良好的绩效，经理的绩效考核成绩可能才会好。 否则，经理只能和员工一起受罚，一起取得好的表现

绩效管理越来越强调经理与员工的合作，实践表明，只有经理与员工的合作，绩效管理才能成功

因此，经理和员工是绩效伙伴，这一观念必须比较有效地传达和认真贯彻。 关于伙伴关系，可以从以下方面理解。

1、经理对员工的业绩负责，员工的业绩管理本身就是各级直线经理的业务责任，管理者有帮助员工提高能力和提高业绩的责任。

2、经理与员工就共同达成的业绩目标进行合作，经理帮助员工实现目标。

3、经理作为员工辅导员、教练，在员工实现绩效目标的过程中，不断维护员工和高效的绩效信息表达，帮助员工认知和消除业务中的障碍，提供各种资源支持，做好服务人员。

绩效管理的非常重要的是基本上没有事故。 也就是说，在年终考核时，经理和员工对一点问题的看法和考核不应该发生太大的分歧，至少一切应该合理，经理和员工对绩效考核结果的看法应该一致

业绩考核中的吵架是困扰经理的问题，也是多位经理回避业绩考核、回避业绩反馈的重要原因之一。 为什么会发生争吵？ 因为经理往往缺乏令人信服的事实根据。 有没有经理能说清楚，在没有业绩记录的情况下，员工一年缺席几次，是什么时候，是什么原因造成的？ 不，恐怕没有。 正因为没有，员工才会勇敢地和你讨论，和你据理力争。 正因为没有合理的说明和有说服力的事实根据，才能让生气的员工满意离开办公室，你们之间的争吵只会让工作气氛更加紧张，工作关系更加恶化。

为了避免这种情况的发生，经理需要花时间、花心思、认真做记录员，记录员工绩效的详细信息，并制作员工的绩效文件，以此作为绩效

做记录的最好方法是离开办公室，注意记录注意到员工工作的地方。 当然，注意不要影响员工的业务是好的。 记录的文档必须来自经理自身的切身注意，而不是道听途说，道听途说的新闻只会引起更大的争论。

这里有一个很好的绩效记录工具，可以更好地记录员工的绩效。 那是重要的记录方法。 关键是什么特别好(例如善待客户、监控难攻不破、特别是积极应对挑战性业务等)和特别坏)，比如无视客户要求，特别是重大质量事故，特别是重大安全事故等。

经理可以记录这些重要事情发生的时间、地点、原因、经过以及结果，保存事实根据，为业绩评价做好基础准备。 在这里，需要注意的是，对于糟糕的重要事情，经理在记录完成后立即向员工签字确认，以免在考核中员工认账、乱搞。

当然，记录重要的事情是绩效记录的做法之一，不是全部。 另外，经理必须收集员工其他方面的数据。 例如，员工任务完成的时间、员工任务完成的数量、员工任务完成的质量、为完成员工任务支付的价格等。 这些记录可以以报告、报告的形式收集，比较收集各员工的业绩，最终形成员工的业绩文件。

这样，绩效周期到来后，经理可以掌握员工的所有资料，在考核员工时循规蹈矩，不要心慌，考核也更客观公正，绩效管理更容易被员工接受。