“冲突也可以创造绩效”

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在公司里，纷争无处不在，我们喜欢回避它。 出乎意料的是，如果利用得当，那也是驱动业绩的好方法

多年来，我们和数百位面临困境的首席执行官一起工作，但我们发现，最成功的首席执行官们一般都是能解决纠纷的人。

关于冲突，公司有两种极端的情况。 第一种情况是，顶级队伍之间表面上是和谐的，喜欢与不引起冲突保持一致，重要的事情不会被实际处理。 这意味着缺乏分歧，并不意味着他们形成了关于决定和行动的共同承诺。 所有人都认为团队成员合作一致，但实际上不是。

另一种情况是，各方冲突激烈，而且都是为了个人得失，小事你争我夺，也不能提高企业业绩。 有空空气中火药的味道，但不是为了企业的好处。

如果碰撞太少，企业就会感到困倦，如果碰撞太多，就会将宝贵的能量转移到摩擦行业。 成功的首席执行长经常将团队冲突控制在两者之间，建设高效紧张的团队。 团队成员对使命、目标、事实等基本问题有相似的见解，并以正确的方式恰当地讨论了对企业的当前和未来的重要性。 虽然存在纷争，但它创造了积极的能源，推动了企业前进，成为了良性纷争。

那么，如何实现健全的冲突呢？

接受适当的冲突

各公司面临着众多冲突力量的角逐:以越来越多的增长为目标、越来越多的盈利或投资于未来或追求整体业绩，或追求局部或个人业绩。 董事会、首席执行官和执行小组管理这些纠纷的能力至关重要，在很大程度上决定了他们创造财富的能力。 如果首席执行官、管理层和董事会没有把他们的大部分时间花在这上面，他们就是在浪费时间。 相反，在不牺牲利益的前提下，致力于如何获得越来越多的成长这个问题，在不跨越未来的情况下，就如何改善现在的成果而争论，或者就个人业绩和集体业绩而言，他们已经投入到了正确的斗争中

利润和增长

当一位经理认为公司只能增加利润或实现销售增长，两者不能并存时，约翰？ ？ 桑德兰( johnsunderland，)、吉百利史威士( cadburyschweppes )糖果企业的前任CEO，曾经人们生活在泥土里，为了寻求光和热，在房间的一侧钻了个洞，射入了阳光，但是寒冷 闭上嘴，可以留下温暖，但请坐在黑暗中。 玻璃的发明使人们能够光和热，并且拥有。 他继续问，玻璃在哪里？ 他想让部下寻找思路，在扩大他们利益的同时，扩大他们的销售和成长。 他发现这产生了越来越多的能量，提高了部下的思维和冲突的质量。

短期利益和长期利益

诺曼·伯恩斯( normanbobins )是拉萨尔银行)的首席执行官，为我们如何利用短期利益和长期利益的冲突，并将其转化为绩效提供了有力的后盾。 我手下的经理提出了1亿8千万美元的利润计划。 我的想法是2亿美元也是可能的。 当我问他的时候，他的回复是，只要告诉我你想要什么，我就会实现。 我对他说了。 这不是我想要什么的问题，而是我想如何实现的问题。 不能为了目前的利益计划而牺牲长远的利益目标。 收入的质量和数量一样重要。 只要向信用记录不好的顾客提供越来越多的贷款，就能实现2亿美元的目标，但我们不能这样做。 通过利用短期和长时间的冲突，埃文斯提高了经理们改善平衡和管理的能力。

整体和局部

1999年，马修·巴雷特( matthewbarrett )成为巴克莱银行) barclaysplc )首席执行官后不久，他就有意在包括负责巴克莱银行不同部门的经理在内的执委会)的会议上引入纠纷。 巴雷特很后悔各成员把他或她的部门放在首位。

在巴克莱银行呆了约6个月之后，他想起把exco改成了非工作时间。 前一天晚饭前，我有个好消息。 我要解散欧盟。 房间里突然出现了困惑的沉默。 然后，有人问我为什么。 我真的很尊重大家的时间。 大家为了更没有意义的事件而争吵也没有意义。 他们反对。 于是我说，要么我退出exco，要么你们说服自己，你们的主要工作是共同管理团队，次要工作是管理自己。 我想据此建立对全体负责的主人翁意识，这确实处理了问题。 巴雷特开始了正确的斗争，处理了局部好处和整体好处的冲突，提高了银领域的成绩。

这些首席执行官们有一个共同点。 不仅要关注合理的冲突，还要以正确的方式利用它们，推动事件前进，引发新思维，唤醒人们，这就是他们企业能够成长的原因。

让纷争为你而工作

为什么冲突会成为问题？ 因为发生碰撞时，碰撞可能不是浮在表面上，而是藏在表面下； 可能会被承认，但是没能用正确的方法处理。

所以，必须首先认知冲突，接受冲突永远不能完全使用的事实。 正如我们通过桑德兰、伯恩斯和巴雷特的故事看到的那样，在企业高层建立积极的紧张关系，揭示最重要的冲突。

但是，弄清冲突只是第一步。 正确的冲突如果不顺利，往往会产生可怕的结果。 我们不仅要揭露冲突，而且要用正确的方式处理，才能利用冲突为自己服务。 例如，我意识到罗尔夫·克拉松( rolfclasson )担任大型医疗企业的首席执行官时，意外地遇到了非常困难的情况。 这家企业一直在考虑收购。 这可能有助于占据市场的主导地位。 这个想法似乎也得到前任首席执行官的支持，整个高层团队也得到支持。 但是，在他接受这项工作后不久，克拉森发现队伍中，包括品德高尚的成员在内，实际上有怀疑的人。

随后，克拉松邀请了所有成员进行了坦率的讨论。 克拉森告诉他们他不知道这笔生意，所以会是公平的审判吧。 他想知道团队成员的想法，希望他们能更深入地发掘和保存意见。 他告诉小组成员，在这个问题上没有确实的对或错。

小组成员意识到高层可以容忍或接受异议时，提出了多种新的看法和对原方案的质疑。 最后，他得出的结论是，从金融的角度来看，这笔交易可能有帮助，但从战术上来看，这笔交易行不通，他们放弃了。 6个月后，更好的收购机会来了。 这个时候，团队带着充足的资源、时间和互信行动，结果收购大获成功。

另一位首席执行官道格拉斯·柯南特( douglasconant )也是处理纠纷的高手，2001年出任campbellsoupcompany )总裁时，在过去的十年中，团队中没有就该组织将达成什么达成一致。 相互挤压。曾经备受推崇的美国企业品牌失去了方向，成为世界上成绩最差的食品企业。

科尔内特上任后，坦然面对所有的纷争，但他没能马上处理这些问题。 为此，他为所有管理者打下了和谐的基础。 在他任期的头三个月里，他与指导小组一起工作并发表了价值声明。 一位员工的一些事项承诺和任务证明，明确了金宝汤的宗旨是养活人生，四六点中无处不在。 在这个宗旨下，一切暂时的矛盾和分歧都统一成了共同的目标。 金宝汤企业的产品质量也在逐渐提高，创新层出不穷。 截止到2008年底，金宝汤的财务成绩排名食品企业前十。