“小故事发现大道理：怎么做好团队经营”

本篇文章1937字，读完约5分钟

领先:团队的精髓是信息表达、分工、合作、共同进步，目标确定，形成有战斗力的团队。 特别是在保险营销团队的管理中，越来越多的体现了协调的管理而不是行政管理。 因此，营销团队的领导需要良好的协调管理能力、业务能力、团队建设意识。

在实际业务中，有很多业绩突出的业务经理，每天都在忙碌工作，也许业绩有所提高，但其下属在业务开展上遇到了困难，以完成销售报告为首要业务，所以团队的力量没有得到发挥 这位主教练调动的时候，在队伍中找到合适的替代者不容易。 另外，地区管理者每天忙于各种总部的报告书和会议，很少参与业务，对部下的业务指导和监督也不到位，也有没有进行团队建设的情况。 营销团队的核心是该如何进行团队建设呢？ 从三个插曲透视团队建设的大道理。

故事1

拿破仑说。 “狮子率领的羊群能够打败羊率领的狮群。

启发:从现在开始，你就是球队的头儿了！ 你是狮子还是羚羊会影响队伍的命运！

如果看到羚羊在非洲草原逃跑，那一定是狮子来了； 如果看到狮子在躲避，那一定是群情激愤； 看到千万头狮子和大象集体逃跑的壮观景象，那就是蚂蚁军团来了。

启发:团队的成功大于个人的成功！

故事2

张先生刚被提升为主管，新的官员上任，特别勤奋，销售的任何陪同访问都要求他全部满意。 如果销售有什么问题，他必须回答问题，不麻烦，自己整天像陀螺一样忙； 但是过了一会儿，他意识到自己很累，销售依赖感很强，团队业绩还停滞不前。 他很困惑。 为什么？

李先生业绩优秀，终于当上了主管。 王先生认为既然是管理者就必须有管理的样子。 于是，他整体在办公室，收到邮件，起草规章制度，晚上把组员关在小房间里训话。 过了一会儿，他意识到自己似乎与队员脱节，整个球队业绩低迷

从上述例子中分解一下。 我们团队销售主管的首要问题是什么？

1、我们没有队伍。 我们基本上是一个机构和一个团队，机构=团队。

组织负责人的实际意义上的团队领导，没有体现出我们团队领导的功能，团队内部的要求不确定，也很难保证正常上班。

2、指导的妙招不足，不是喂鱼，而是喂鱼。 代替直接销售处理问题； 直接下单，代替小组成员的任务完成。

3、对新员工比较有效，不进行必要的传达、帮助、自带，指导没有可比性，没有个性(不能分辨那些人，那些人只是传达，那些人不仅需要传达，还需要提供帮助，另外，

那些人不仅需要传达和帮助，还需要手把手； 团队成员长时间不能适应新的环境，业务完成度下降，处于淘汰的边缘

4、教练人员没有计划性、持续性、完备性，想了多少、做了多少，都没有以自己的经验和喜好为中心，进行比较有效的换位思考。

5、不是真的帮助队员，而是一直想管理自己的队员

6、对员工越来越多的传播不是经验而是自己曾经的美好经验，关注结果总是多于关注过程，缺乏最低的过程数据观察；

7、主管受实情干扰，不愿/不愿出丑时，直接由问题工作人员晋升为问题小组；

8、不按企业要求组建团队，而是按自己意愿组建团队的人才流失率极高，只爱脾气相似的新人；

9、团队出问题，推给上级，上级主管解决，是用惯性思维处理问题的核心思路。

应对措施

1、加强主管的培训和指导请确信没有一个负责人想成为坏的负责人如果主管有问题，其根源一定在于更高层次的领导

2、改变主管的根本管理思路:从管理变为援助； 不管你能力多强，上面有政策，下面一定有对策； 没有一个人体会到，不管你的能力多么弱，都拒绝别人真心的帮助；

3、作为销售负责人必须区分两个概念。

a、我们不是直接代替员工完成工作，而是去帮助员工；

b、团队的成功一定要大于个人的成功，要善于利用团队的利益取得结果，变得自以为是，自己提高业绩就好； - -大家都很好真的很好！ ）

4、销售负责人一定要搞清楚:

a、团队整体成长的空之间和最大的阻力来自自身；

b、销售负责人必须是资源整合者，不是大销售、单干家

(一旦出现问题，必须学会利用所有可用资源进行处理)

c、销售主管应该是政策的网民和诱惑者，而不是只照本宣科的传声筒(如何包装利用企业的业务政策，企业激励政策如何有效落地，是主管不争的重要人选)。

5、从想管理他人、只盯着业绩结果出来，学习数据观察和过程分析，关注销售方和客户端两个终端

6、销售团队管理的核心是脱离管理者，先成为管理者，然后成为安人；

a、管理人是最低层次的方法，结果，很多时候上面的人总是想管理，但是下面的人无视。 特别是想要管理别人的上司，经常得不到好的结果

b、管理员通俗地说，就是要好好观察对方。 要从心理上看待自己的员工，必须清楚地知道自己员工的优点在哪里。 否则，这一定是假的，不长，假惺惺的。 我们只有学会了解人，我们才能真正知道自己队伍的战斗力在哪里吗？

/ h// h// h /