“七步走树立业绩指标库”

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示例:

这是位于南国某省会城市的汽车物流领域的公司，主要为国内各地提供国产和进口汽车零部件的批发和零售服务。 这家企业成立于1996年，企业经过十多年的快速发展，已成为华南地区知名的汽车物流领域的公司。 但是，随着企业的迅速发展，公司业务规模不断扩大，人员不断增加。 公司经营、管理各方面的问题也更多。 企业为了应对这些问题依靠自己的力量建立了公司的绩效管理体系。 但是，实际运用的效果并不理想。 业绩指标跟不上公司实际业务的变化，对公司新业务点的业绩指标没有考核，有些指标片面，忽视了对业务的全面考核，导致了在实际业务中完成指标有损企业利益的极端行为。 例如，一些销售代表为了业绩不再做很多基本业务，整天只抢电话。 另外，绩效指标量化不充分，主观，考核结果不令人满意。 另外，岗位考核指标太多，几十项指标考核中，很多指标权重非常小，员工完全不重视。 这些问题使人们对企业是否继续保存业绩指标库表示怀疑。

业绩管理工具是绩效管理中最常见、最重要的工具之一。 公司的绩效管理体系由绩效考核指标和绩效管理制度两大部分组成。 要建立实用合理、符合公司实际的绩效指标体系，绩效指标库是不可缺少的。 在实际的绩效管理实践中，许多公司依靠自己的力量建立了绩效指标体系，也包括了绩效指标库。 但是，招聘效果并不理想。 很多公司都说绩效指标库不实用，对实际的绩效管理工作没有什么帮助。 指标库的很多指标不能使用，或者使用上有很多问题，所以最好不要使用指标库。 例如，在汽车物流领域的公司，基于指标的指标陈旧，不能满足公司不断变化的经营管理需要。 另外，指标过于片面，无法全面评价工作的全方位。 指标库中的主观指标无法量化，评价结果也无法让员工接受等。

上述问题表明，在公司绩效管理实践中绩效指标库的采用存在诸多误解，究其原因有观念性和做法性两方面。 观念上的理由是很多公司建立了业绩指标库，但不知道指标库的真正作用是什么。 业绩指标库的作用是实现业绩指标的库管理。 实际工作中的考核指标随着工作要点的变化而不断变化，需要以指标为基础管理这些新闻。 指标库是本期考核指标的替代库。 公司不能在各周期审查时制定指标，但下一个周期修订后，旧的指标不得丢弃。 要持续管理指标，跟踪指标变化情况和实际业绩。 另外，在建立绩效指标库时，公司必须掌握对各项业务全面考核的大致情况，在时间、价格、数量等相互矛盾的方面设立考核指标，以求考核中的平衡。 并且必须学习定量评价主观指标的做法。

表1是有色金属加工领域公司的部门业绩指标库的例子。 在本例中，可以看到该指标库的以下问题。

一、场地设计太简单了。 指标库的功能被大大削弱了。

二、项目填写错误，本应是重要业绩行业的文案成了指标名称。 (表中的红色字体部分)

三、业绩指标的公式和定义很少写，公式和定义中填写的项目还是关键的业绩行业。 (表中的蓝色字体)

基于指标的字段没有关键业绩行业或关键成功因素的部分，而基于指标的字段必须与关键业绩行业或关键成功因素相关。 因为所有的业绩指标都指向相关的重要业绩行业或重要的成功因素。 也就是说，业绩评价形成鲜明对比。 业绩指标也是资源，公司不对不重要的业务进行评价，所以评价指标必须注明要评价的重要业绩行业或重要的成功因素。 这样做的好处是确定了审查的要点，并且可以检查这个指标是否能达到最初的审查目的。

表2是一个比较完整的基于指标的例子，在这个例子中，可以看到对于同样重要的业绩行业，不同的评价指标可以依赖于评价。 例如，协助本部门的文化主管完成公司文化计划的调整工作，可以根据完成时间和计划天数的不同进行评价，也可以由上级检查计划修改重点数量进行评价。 在制定绩效指标时，必须首先确定为什么要评价该指标，因此需要找出关键的业绩行业和关键的成功因素。 建立指标基础的第一步是找出关键的业绩行业或关键的成功因素。 寻找关键行业和关键成功因素是通过用平衡计分卡分解战术或由岗位责任分解来获得的。 选择关键业绩行业和关键成功因素的标准一般有:对企业利润影响较大的、该行业业绩波动较大的、该行业改善潜力较大的、与同领域或同级部门业绩差距较大的。 例如，对公司文化负责人的工作场所来说，首要责任如下表6所示

实际制定考核指标时，应当从该岗位的首要职责出发制定指标。 第一职务是重要的业绩行业来源。

第二步，找到关键行业或关键成功因素后，可以使用报表的四分法创建指标名称。 也就是说，从时间、数量、质量、价格四个角度制定业绩指标名称。 可以为这四个立场中的每一个编写许多不同的指标。 例如，公司培训效果评估在数量上有考试合格率、考试优秀率、考试不及格人数等几个评估指标，其中最容易完成的是考试合格率，最容易评估和计算的是考试不及格人数。 考试不及格的人数不能满足考核要求时，考虑利用考试优秀率、未达到考试优秀人数等指标进行考核，以提高训练成绩。 所以，对同样重要的业绩行业不能只有一个评价指标。 首先，应该全面考虑如何在时间、数量、质量、价格四个方面进行评价。 这四个方面本来就相互矛盾，在质量上提高要求通常价格和时间都会增加。 审查时需要注意在矛盾中寻求平衡，因此必须兼顾四个方面。

还是以公司文化负责人的岗位来说，如果协助本部门文化负责人完成公司文化计划的统一工作，可以从时间、数量和质量几个方面进行评价，从时间上评价，可以设置指标的完成时间和计划的差天数，也可以设置数量上评价，或者设置指标的上级检查计划 从质量方面进行评价，可以设置完成计划质量的评价指标。

第三步，将考核副本与考核指标名称进行比较后，填写考核指标的定义。 名字与定义相关联，但不要混淆。 表1的公司文化计划的统一是业务上的任务，不是指标的定义。 定量评价指标时，指标定义是表示明确指标的计算式。 例如，表2的指标名称是完成时间和计划之间的差天数。 指标定义为完成日期-计划日期。 在设计指标名称和定义时，比率的评价难度大，计算也多、复杂。 例如，优秀率、合格率。 与去年同期相比，增减率的评价计算最为困难。 因为相关数据包含当期完成值、前期完成值、前期完成值等数据。

定性指标在指标定义中应注明具体考核的行为标准时，定性指标考核主要应用于职能部门的岗位。 因为决定这种岗位的就业优势很难定量衡量就业业绩，就业结果还不清楚。 因此，评价应与实务行为的量化评价进行比较。 行为的量化方法有精确测量模式、次要精确测量模式和常规模式三种。 本文只介绍最容易执行、限制条件最少的通常模式:分级描述法。 首先，说明在指标的定义中需要评价什么样的行为和要达成的结果。 例如，表2中对公司文化负责人的行为评价表明有必要对这些行为进行评价。 1能否独立完成计划，并且不需要上级的帮助。 2计划中要修改的数量是多少？ 然后，对这些需要审查的行为进行分级量化。 例如，表2中以100分为基准，超出目标的行为是在主管几乎没有参与的状态下独立完成计划，不修改计划。 实现目标的行为是主管只需要给予少量指导就能完成计划，计划修改的地方很少。 低于目标的行为是在主管的大量指导下完成计划，修改计划的地方很多。 远远低于目标的行为，计划主要由主管完成，文化干事只做辅助工作。 通过以上的分层方法，可以将主观指标进行行为量化。

第四步，明确指标的评价频率或周期。 考核周期要根据需要考核就业的具体复印件来决定，如果是只能在季度完成的就业，当然要在季度考核。 当部分就业人员实现月度考核和季度考核两者时，应把握的大致情况是:最有利于激励被考核者的周期是考核周期。 基层考核周期过长，反馈不及时，考核对被考核人的激励作用较弱。 对上级也采用月度考核的方法，由于上级的业务结果会产生周期性的时间，所以月度考核都是过程性的指标，没有考核到要点上。 审查的激励也将消失。 例如，公司文化干事之类的部门公司文化企划调整之类的业务一般只能在季度进行，所以适合每季评价，但在一般的业务中，适合每月周期的评价，能够及时向员工反馈业务业绩，对员工的激励

步骤5 (针对评价指标的目标值完成等级设定的实务。 评价指标的目标值需要分级，分级可以解决评价客户确定过程中的上下矛盾。 通过对指标分级，可以减少员工为完成考核指标而产生的心理压力。 就像体育比赛一样，运动员一般会为自己设定较低的基本目标和较高的获得目标。 这样，对比赛本身就有了正确的感觉。 表4中定量评价指标的目标值分为三个阶段:基本目标、理想目标、挑战目标。 这三个目标比较了不同的评价分数。 80分，100分，130分。 设定这三个分数不是绝对的，公司可以根据自己的情况进行调整。 三个分数的基本含义是指就业顺利完成的标准、理想的就业标准和难度非常高的就业标准。 具体标准的产生方法可以分为主观评价和客观统计两种。 主观评价是指上下辩论，基本目标以低级意见为主，理想目标和挑战目标以高级意见为主。 客观统计需要利用管理控制图等工具。 下面的图1显示了在绩效管理中，使用管理控制图统计绩效实现情况，明确了排名目标值的示例。 统计员工对公司文化的了解水平后，以平均达标值为基本目标评价，以最高历史成绩为理想目标评价，以未达标目标值为挑战目标评价。 标准要求很高，但最终能达到提高业绩的目的。 定性考核指标分级采用行为分级描述的方法，具体配合各等级的行为表现。

在第6步中，制作如何将实际达成的业绩作为评价点进行计算的公式。 这个公式可以作为分段函数来写。 (笔者的提案)由于各个阶段完成评价指标的难易程度不同，因此不能用统一的方法用一个公式进行计算，应该区别对待。

如表2的计算公式所示

100+[(N3-N1)/)/(n2-n1) ] &时间； 30 (当n1

80+[(N3-N0)/)/(n1-n0) ] &时间； 30 (变为n0

( n3n2为130分)

对于位于不同数值段的实际实现值，可以看到使用的公式不同。 理由是，不同阶段的指标实现难度不同，不适合用一个公式计算所有阶段的数值。

最后，在指标库中注明评价数据来源的部门和文件。 方便审查的，向有关部门索取数据。 由于篇幅的限制，示例的指标库中没有统计、记录在实际完成值中的空之间。 在实际考核工作中使用excel等表时，可以在指标库中无限增加列，统计实际指标的完成情况。 比较各部门指标的完成情况，它们是完成的好指标，它们是完成得差的指标，或者波动性大的指标。 一贯要完成良好的指标可以停止审查，但对变动较大的指标必须集中审查。

业绩指标库对指标管理至关重要，也存在许多实际应用难点，需要管理者在正确做法的指导下，自信地不断尝试和修改，最终建立完整实用的业绩指标库。