“做好绩效考核第一步：提取指标”

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年末年初是许多公司最繁忙的时期，另外还必须在公司内部开始业绩评价的审查。 绩效考核作为人力资源管理的工具和做法，对公司管理的重要性已经得到广大管理者的认同，相当一部分公司在这方面投入了很大的精力。 绩效考核，顾名思义，就是挖掘绩效，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。 但是，很遗憾，通过业绩考核达到预期目的的公司很少，大部分公司最后都不是中途死亡，而是流于形式，问题是什么？ 研究表明，我国公司往往对绩效考核理解不全面、不系统、存在误解，使得公司价值非常高的这项工作无法达到预期的效果。 其中最重要的是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是多家公司所理解的秋季以后结算式的绩效评价和绩效评价。 绩效考核是绩效管理的重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划的执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段

一、业绩评价的目的:

1、战术目的

战术目的是绩效考核最重要的目的之一，通过加强员工的业务活动和业务结果，可以使员工的行为和目标与公司的战术相一致。

2、管理目的

公司必须在奖金支付、薪酬调整决定、晋升决定、解雇决定等多种管理决定中采用绩效考核的新闻。 同时，必须根据招聘目的和适用对象，建立不同评价结果的适用模型。 但是，我国许多国有公司只是把审查的结果与奖金的发放联系起来。

3、开发目的

绩效考核的第三个目的是进一步开发员工，使员工能更有效地完成工作。 一个员工的就业状况达不到企业、管理者的期望时，需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，同时管理者要制定相应的能力快速发展计划和实施措施，指导员工改善绩效。

二、提高业绩评价效果的对策

1 .确定业绩评价的目的和大致情况

绩效考核的首要目的应当包括了解就业绩效，考核目标体系的实施性，为熟人、选人、聘任人、用人单位、评定人、育人、留人、激励人提供依据。 为组织完善组织工作、为地位变迁提供依据的分配体系的执行提供依据的人力资源规划、财务预算、经营提供新闻的组织变革和快速发展决策提供依据，监督检查组织变革和快速发展的进程、效果。

业绩评价必须客观、公正、公开、公平、科学；真实、准确； 民主与集中相结合的责任、权利、利益相结合的定性与定量相结合的考核做法必须科学可行，考核周期必须合理； 评价结果应反馈； 审计师必须合格，必须到位的考核必须规范化、制度化。

2 .制定客观确定的审查标准

考核复印件是绩效考核的基础，必须由专家和业务人员结合不同公司、不同部门和不同岗位的具体情况共同研究制定。 另外，考核指标应尽可能简洁，过多的指标容易导致考核组织者业务量的增加，同时难以区分各考核指标之间的加权对象； 其次明确考核复印指标，要考虑公司的实际优势，建立具有可比性、切实符合公司自身管理要求的指标体系。第三，在考核工作中，各项考核的结果必须基于充分的事实资料。 这可以消除主观印象带来的评价、晕车效果、成见效果等带来的问题。

3 .选择科学合理的评价方法

业绩评价的做法直接影响评价标准的效果和评价结果的正确与否。 这是因为评价的副本和对象必须选择不同的评价方法，同时评价方法必须具有很高的信誉度和有效性。 信誉度意味着评价结果必须是相当可靠的，即对同一员工的多次评价结果应具有较高的一致性； 有效性是指评价能够实现预期目标的程度，即评价方法与评价目标之间需要高相关度。

4 .公开化和及时反馈概述

公司的业绩判断标准、判断程序和判断责任的设定都有确定的规定，必须让员工参加，向全体员工公开，并且在判断中必须严格遵守这些规定，实现整个判断过程的透明度。 只有这样，员工才能对绩效考核有信任感，对考核结果有了解和接受的态度。 此外，业绩判断的结果必须及时反馈给被审查者本人。 否则，将无法起到判断的激励、奖惩、(继续发布网上文案) ) )培训和教育的作用，有可能导致员工的不信任、不合作的结果。

5 .建立审查投诉制度

产生考核投诉的原因，一是审计师对考核结果不满意，二是审计师对考核标准的掌握不公正，员工认为考核标准运用不当，不公平。 因此，必须建立一定的流程，从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。

三、如何提取绩效考核的指标

绩效考核的指标来自哪里？ 指标提取的依据主要有以下三个来源:一是公司的快速发展战术和相应的战术目标。 如果业绩评价不重复战术方向，就不容易保证业绩评价能有效支持公司的战术。 公司战术计划的实施实际上是通过战术导向的业绩指标的设计实现的。 二是事业解体。 分解工作是设计业绩评价指标的基础依据。 根据考核的目的，研究和分析被考核者的岗位文案、性质以及完成这些工作所具备的条件等，以明确指标的各要素。 三是公司的业务流程。 业绩评价指标必须在业务流程中把握。 明确基于被审查者在流程中扮演的角色、责任以及与上游、下游的关系来衡量工作成果的绩效指标。

那么，如何准确地提取绩效评价指标呢？ 首先，提取指标需要遵循相应的大致情况。 一个是客观大体上，不能以职场的特征为根据，用一把尺子来衡量所有的职场。 二、确定性大体上应确定具体性。 即确定员工人数和质量要求、责任轻重、业绩高低的定义和具体要求。 三、细分大体上说，指标是对业务目标的分解过程，为了使指标具有较高的明确性，需要将考核复印件细分到指标能够直接评定为止。 四、可操作性大体上不能将指标设定得过高。 应该最大限度地满足实际业务要求。 五、界限分明大体:各项指标的内涵和外延要界定清楚，以免产生歧义。 六、可比性大致上，对同一级别、同一职务或同一业务性质的岗位的指标应横向一致。 七、少、精、大体、指标应能反映业务的首要要求，应直接当道，易于执行、被接受和理解。 简单的结构可以缩短审查新闻的解决和判断过程，提高审查工作的效益。 八是相对稳定性大致。 选择指标后，保持相对稳定，不得随意变更。

其次，提取绩效评价指标需要相应的数量限制。 业绩评价指标并不是越多越好。 业绩管理有价格，指标越多，公司投入业绩管理的价格也越高，因此提取指标时需要遵循20/80的原理，选择最需要评价的指标。 对业绩评价指标的数量限制还涉及不同层次的岗位，越到基层数量相对越少。 目前，业绩评价主要是与主要业绩指标( key performance index，简称kpi )进行比较，但所谓主要指标，当然需要数量限制。

关于公司层面的指标:需要找出公司重要的成功因素，根据公司核心竞争力和价值定位，科学分解公司的战术目标和年度目标，实现公司战术目标的细分和具体化。 关于部门层面的指标:从公司的战术目标和年度目标出发，结合部门职责，提出替代的绩效指标，根据考核的需要程度划分文件，将绩效考核指标分为必要考核、必要考核、可考核、无需考核4个阶段。 公司根据部门绩效考核要点，与各部门负责人协商从必要考核和必要考核两个层面提取部门关键绩效指标初稿，然后在所有相关部门负责人参加的会议上讨论部门指标的修订稿，并向各部门主管领导汇报相关意见后进行研究

对岗位级别指标，部门负责人根据岗位证书及部门对该岗位的管理要求编制本部门内各岗位的绩效考核指标，并表述为各岗位的人员信息后，报公司人力资源部门考核，提出指导意见； 部门负责人根据考核意见明确本部门内普通员工的绩效考核指标后，报人事管理部门备案。

具体来说，在提取岗位级别的指标时，必须根据岗位证书，选择3-8个最能反映被考核者业绩的指标，设定不同的权重。 此时，部门负责人要详细了解岗位的实务文案，找出主要业务，列出其中重要的4-10项指标，从事该岗位的工作人员、该岗位直接上级可以挑选3-8项指标，必要时征求人事管理专家的意见 在选择重要的业绩指标时，需要从以下两个方面进行考虑。 一个是对业绩有很大影响的业绩拷贝。 二是占用大量工作时间的工作副本。

第四，在进行指标提取时需要尽量量化、流程化、细分化。 一个是可以量化的指标首先应该尽量量化。 二是不可量化的指标，将该业务副本流程化，控制业务流程进行审查。 三是既不能量化也不能流程化的指标，细分到不能再细分为止。

第五，提取业绩评价指标后，需要从以下10个方面对这些指标进行检查。

公司提取的各项指标必须从以下10个方面进行验证，各项指标需要完美回答以下10个问题，才能成为合格的业绩评价指标。

1 .指标的正式名称是什么？

2 .指标的准明确含义是什么？

3 .设立指标的直接目的是什么？

4 .围绕这个业绩评价指标有那些相关的证明吗？

5 .哪些部门和岗位负责收集必要的数据和新闻，通过什么流程进行收集？

6 .所需的数据来自哪里？

7 .计算数据的主要公式是什么？

8 .统计的周期是什么？

9 .哪些部门或岗位负责数据审查？

10 .指标以什么形式表现？

四、提取业绩评价指标过程中需要避免使用的四个误区

评价指标提取失误区之一:只有量化才能管理。 能测量的话，就能测量。 在实践中，很多副本似乎无法测量，如果无法测量，那也很难，也无法量化评价。 因此，为了便于管理和审查，选择哪个定量或容易量化的指标成为自然的选择。 一家公司的快速成长，可以带着行业认知度、基准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、销售额、利润、规模等多项指标进行评价和预测。 但是，由于行业认知度等指标比较抽象，难以直接衡量，因此策划部门经常选择销售额等可以量化的指标来评价公司的快速发展。

评价指标提取错误区之二:指标越细越好。 公司的测量指标往往用于评价，目的是使评价具有标准和依据。 职能部门站在职能的立场上，为了职能管理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业信息和技能，精心设计了远离公司目标的个性化指标体系。 评价指标、计划指标、财务指标、经济责任制指标、统计指标公司建立一体化系统的组织，应实现的远、中、近期目标是什么？ 似乎没有人在意这一点，结果是公司目标缺失、发散，公司上下都失去了方向，导致很多部门和员工在业务上的路线错误，越是正确地工作，就越偏离了公司的目标。

评价指标提取错误区之三:指标必须在所有方面一致。 根据20/80法则，只有少量重要因素对事物的整体结果产生决定性影响； 木桶理论认为，只有少量的瓶颈因素才能起决定性作用。 无论如何，只要提高属于关键指标和瓶颈的少数指标，就可以统一整体，也就是所谓的牵牛花。 在实践中，许多公司以全面、完善指标体系为目标。 包括计划指标体系、过程指标体系、质量指标体系等。 各职能部门独立管理一个相关体系，在设计具体指标时面俱到。 其实，指标之间有关联。 例如，两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能有交叉、重叠的部分。 指标用于衡量组织的目标，目的是将员工的行为导向组织的目标。 因此，验证指标设计的水平是看指标是否强化了公司所需员工的行为。 指标不全面、不科学，在于聚焦、比较有效。

评价指标提取失误区之四:财务指标是关键。 的公司追求单一的财务指标，重视对过去结果的反映，不能自行分解和管理，也不能与组织的战术目标有机融合。 财务指标代表股东的价值观，偏重短期收益，引起公司经营管理者和员工行为的短期化。 单一的财务指标引导公司内部，但忽视了最重要的因素——顾客，缺乏对顾客资源的比较有效的管理，导致了公司基本目标的偏离。 另外，单一的财务指标不能反映公司竞争特征所具有的核心能力，必然难以诱惑公司的持续增长和快速发展。

公司了解了业绩指标的真正含义、为什么要提取、提取的依据、提取的做法、提取后如何进行检验以及提取业绩指标时必须使用的误解，然后为公司的业绩管理奠定了坚实的基础，迈出了公司业绩管理的第一步。