“以前传下来公司的“产业寒冬”迷思，如何破？”

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在过去的一周多里，每天都与不同的公司、经销商进行交流和信息表达，越交流我就越意识到产业网络的春天真的到来了。 从几个方面谈谈我自己的感受吧。

我这次交流的公司大部分集中在酒的领域、食品的领域、不动产管理、服务业以及健康食品的领域等以前流传下来的费用级领域。 规模不等，有几千、几亿、几十亿。 所以，越来越多的心得在于面向顾客的消费品领域和服务业，其他行业接触少，不擅长。 不能坐指定座位哦。

一、冬天还是春天

产业的冬天大多数人都会提到，应该是隆冬来了。 但是，归根究底，这个冬天不是诉求低的冬天，不是产业规模缩小失去顾客的冬天，而是以前就流传着商业模式和商业逻辑的冬天。 有几个理由。

第一，对白酒领域来说，过去两年最大的影响就是自学了李新政带来的反腐和限制三公支出的严厉打击，彻底击溃了过去十年白酒领域高速增长的掌权者的逻辑。 越是大企业品牌的白酒，越是依靠政府军这样的公务渠道销售。 但是，随着审批权限的下放、市场经济的开放，这种趋势在未来几年越来越强烈，租房空之间就没有了当权者的逻辑，原有比较有效的商业模式和销售模式一下子就失去了作用。 我接触到的白酒公司13年在公务费用方面的销售下跌非常严重，多为80%以上的跌幅。

第二，传统的渠道销售模式受到干扰，这在成本领域非常明显。 过去支出领域的模式是开发产品，打广告，开招商大会还钱，把东西压在渠道上。 去年领域这么差，很多公司都很古板，不断压制商品，出货量或销售额上升，但库存确实大幅增加。 今天，我们刚刚看到茅台净利润增长了14%，库存也相应地大幅增加。 虽然看起来很美，但最终制造商会为此付出惨痛的代价。

第三，以前流传的产品开发模式失灵了。 销售不佳的渠道疲软，公司又考虑开发新产品这种兴奋剂。 从一个系列到多个系列，从一个价位到多个档次的价位，从至尊体验到贵族品质，不断开发新产品系列。 不断赋予产品新概念，创造新口号。 至今为止的问题是，不仅客户不知道这个产品和那个产品的区别，制造商自己也不知道这个产品和那个产品的区别。

第四，路线扁平化。 多亏了EC的普及，客户在EC平台上购买了更多。 这种消除直接影响网上销售量的是网上销售。 所以，人们呼吁电商化、移动化，但对这些没有更深入的了解。

第五，互联网企业品牌的冲击。 也许你无法想象，小米、黄太吉、牛玫瑰、松鼠三只等在以前流传的公司人们心中是多么闪耀着金色的光芒。 当然，这要归功于我们的营销界、培训界、咨询界、媒体界、网络思维界的人们的慷慨传递。 你可以在很多场合看到这些熟悉的例子。 然后，酒业界也出现了像江白这样年轻时尚的产品。 从我的角度来看，这其实是个好事件，这些范式各有好处，但另一方面却让以前流传下来的领域的人感受到网络的魅力和威力。 1、让大家真正意识到，我们不擅长客户，喊了好几年离客户最近，但最后执行的却是离路线最近； 2、公司真正意识到只有与客户密切联系才能有未来。

所以，从我自己的感觉来看，大家所说的冬天的到来本质上是我们以前流传下来的销售模式，以前流传下来的开发模式都在不同程度上面临着很大的瓶颈。 三公的开销少了，渠道商品没了，开发新产品也卖不出去，更重要的是顾客的消费习性发生了变化，品味的口碑也发生了变化。 所以，寒冷的冬天不是领域寒冷的冬天，而是商业模式寒冷的冬天。 另一方面，区域的春天临近了。 那是因为，让以前流传下来的领域的工作人员突围，进行变革，探索真正的商业本质在哪里。

(/h ) )二、在转型中迷失

在我交流以前流传下来的领域，大部分人都看到了变化的趋势。 虽然和某大经销商的社长有过交流，但他也说现在生意不好做，必须改变想法。 前天和成都一家房地产企业的社长谈了一下，他的房地产经理20多个成都当地社区都说他自己现在也不到三年就死了。 这话我也吓了一跳，但有这样的决心和毅力真的不容易。 尽管如此，我发现大部分人都很困惑。

1、我该去哪里呢？ 以前我就说现在是混乱的时代。 移动网络行业的人们想涉足以前流传下来的领域。 以前流传下来的领域的人想拥抱移动网络，但谁都没有成型有效的模式，正在探索中。 无论是互联网巨头还是领域巨头，实际上都处于探索时期，电子商务、o2o、移动互联、社交媒体营销的各种理论层出不穷，令许多公司感到困惑。 一家公司的市场营销副总裁告诉我。 我现在在犹豫选哪个型号好。 有各种各样的理论，哪个值得信赖？ 各平台都在招手，到底该怎么选？

2、怎么走才好呢？ 对于有想法的公司来说，如何找到变革的切入点，业务的快速发展之路是什么，能实现什么样的目标成为了第二关注的热点。 其实很多公司已经看到了原来模式的不可持续，认为应该改变，很多公司也在尝试，但不知道具体怎么走。

3、如何配置资源，这还有一个组织结构的问题。 虽然和成都的一家公司有过信息表达，但他已经很清楚自己必须计划在自己原有的业务上尝试顾客社区化经营。 这是一个非常好的想法。 但是，他感到困惑的是，投入多少钱、如何调整组织结构、需要配备多名员工、员工需要什么样的素质、如何运营顾客等几乎所有公司都在考虑的问题

(/h/) 4、好处是如何分配的？ 无论如何变革，电子商务和o2o都是开拓了新的渠道，在线和离线的平衡是需要考虑的问题。 另外，企业内外也必须考虑，供应链、采购、零售渠道、公司销售人员、经销商甚至物流配送等也需要考虑，而且不同公司面临的问题也不同。

上述四个问题，基本上是与这次成都之行相勾结的，在过去大半年以前流传的所有领域人们的信息表达中也一直存在着这些问题。

(/h/)三、如何破局

论述了这么多原因和很多问题，请问如何处理这些问题呢？ 笔者认为，网络崛起个人带来的最大理念是网络企业真正实现了以顾客为中心，移动网络对于从前流传下来的公司来说，是回归商业本质，应该以顾客为中心。 制造商、经销商、销售终端、客户、过去十年以上、或者更长的时间里，我们所有的制造商都只做了一件事。 什么事？ 我没有把库存从制造商转移到销售店，和顾客打交道过。 我们的链条断了。 所有的模式都是将商品强加给经销商。 现在，到了这种情况，所有的制造商都把商品压在销售店上面。 这个时候，压住商品是牵引，不是开发新产品，而是要贯穿与客户的环节。

1、两个转变和一个关系

以前流传下来的公司需要两个转变:从产品思维向顾客思维的转变和从交易思维向运营思维的转变。 以前我们开发产品打广告做企业品牌，其实很多产品和客户没有关系。 现在，我们必须改变想法，让顾客关注顾客，从顾客身上倒算产品开发。 公司做产品是为了最终满足顾客的诉求。 过去几年，公司和客户的关系是简单的交易关系，毕竟是用锤子买卖，自从你付钱我把东西交给你之后，就没有下文了。 转变为运营思维，不仅仅是交易行为，更重视与客户建立更长久的联系。

今天的移动网络重要的其实是人品。 每个身体都是一个很重要的圈子，在每个圈子的背后，都有基于你信任的人。 必须把他作为你最重要的信任基础。 以前是基于交易的关系，今后将是基于关系的交易。 核心是与客户的思维和运营思维，以客户为中心，注重与客户建立更长久的关系。

2、力点

这次在成都感受到的是，以前流传下来的公司高管们开始接受了这一点。 重视以顾客为中心，建立公司与顾客更长久的关系，将基于交易的关系转化为基于关系的交易。 我意识到，只要了解客户的资源，拉近与客户的距离，未来无论形势如何变化，都将立于不败之地。 从这个角度来看，我们很清楚以前流传的公司变革之路。 无论是电子商务业者、移动互联还是o2o，这些最后的落地点都是公司沉淀顾客，沉淀顾客，最终让公司建立自己的核心顾客社区，不为公司沉淀顾客和o2o模式

现在o2o很火热，我个人觉得这是一种很好的模式，但我越深入，就越意识到网络企业的o2o和以前流传下来的公司的o2o不一样。 互联网o2o线上下线，对一些巨头来说，线上相对饱和，他们只能线上。 要线上走，对阿里和京东来说，最好的模式不是自己线上开店，大规模投入资金，而且时间也不允许。 只能利用自己在线的特点扩展离线，收集离线资源，整合线上资源。 依靠在线流量资源号令在线合作者，为在线带来了互联网红利，但此时，顾客最终沉淀在了这些平台上。

另一方面，以前流传到公司的o2o在线。 要说怎么从以前传下来，其实每天线上都有很多客流量，通过团购平台和线下折扣平台来的客人在某种意义上也是客流量，但是没有好的手段，沉淀了现有的客人，用各种手段和方法让他们 如果没有线上提供便利的服务，并很好地沉淀最终形成自己的顾客社区的这些顾客的手段，我认为仅凭一次费用体验就很难占据顾客心中的个体。 所以，对大多数以前流传下来的公司来说，他们有客户，但没有客户。 我认为，如何沉淀这些客户成为客户，如何留住和活跃这些客户，如何建立声誉，值得仔细研究。

这两种不同模式的o2o的本质是各自的特色资源不同，互联网公司擅长线上，以前传说公司擅长线下，所以必须利用自己的特色资源。 从这一点来看，以前流传下来的公司变革的立足点是在线上，找到自己有什么，充分利用自己特色的资源，这将成为我们的力量。 拥有定价权和企业品牌的公司建立平台，在线一体化。 没有定价权和企业品牌的公司和商业都是基于现在的圈子提供服务的。

3、顾客运营的阶段论

综上所述，对以前流传下来的公司来说，变革的核心是以客户为中心建立与客户长期关系的思考，发力点是公司离线的特色资源。 那么，关于具体操作，应该是保留、活跃、引出新事物、跨越国界、顾客社区这一阶段性快速发展的阶段论。

保留:这其中有两点。 一个是整理自己原来的客户来源，另一个是找出这些客户可以进入公司系统进行沉淀的好处点。

活跃:离开顾客，如何通过交流唤起其需求，如何回馈各种活动、行动活动用户，通过在线活动、高质量服务提高口碑，最终顾客不断重复购买，产生忠诚度和粘性，成为公司的顾客 活动流程不是简单的积分法优惠券就可以了，与顾客的互动很重要。 通过交流后的自身调整来优化和提高顾客体验也是口口相传的过程。

拉新:保留顾客。 活动用户的目的之一是提高顾客的忠诚度，目的之二是提高arpu值，目的之三是让这些忠实的顾客吸引周围的朋友。 人聚在一起，东西聚在一起，我们的目标群体其实就潜伏在我们的顾客周围，需要通过我们忠实的顾客来拉拢这些人。 这是典型的口碑，以非常低的价格扩大我们的客户规模。

跨界:转变社会资源，建立商业联盟，建立客户体验，在产品和服务上创新价值。 说白了，要么自己制作，要么找合作方一起根据顾客的诉求提供前所未有的产品和服务。

客户群体:线上高度融合、展示、交流、服务、交易四个环节完善，最终形成公司自身的客户圈，形成客户的自组织。

(/h/) 4、控制节奏

转型是一个大命题，需要考虑许多方面的问题，也需要资源的投入。 这并不是说从一开始就要带动整个大企业，而是在未来还不确定或者模式还不明确的情况下，全力以赴是不可取的。 个人赞同从大处着眼，从小处下手的方法。 前期在公司内开辟试验田可能是小范围的，但可以以少的资源投入进行。 并且，当不断探索模式、培养相应的人才真正出现效果时，无需推动全员都遵循新模式。 在跑步的时候调整姿势，小步快走也是在实践某种意义上的网络思考。

所以，对以前流传下来的公司来说，他既是大公司，也是中小公司，还是品牌商，也是经销商。 无论我们如何行动，最核心的都是客户，为了拥有未来，我们必须了解我们可以掌握客户。 但是，找到发挥我们立足点和力量的点，以保留、活跃、新的方法和跨界的方法，最终形成自己的中心客户圈和社区。 谁的顾客稳定，谁的顾客活跃，谁就有商业机会。 未来，拥有准确、大量客户数据的企业和拥有大量客户群体的企业将变得非常强大

四、关于输水服务

这里面的送水指的是服务商，据说以前公司去挖金子了，我们提供相应的服务帮助变革。 从去年开始，我专注于之前流传的公司移动互联转型这一方面，不断与各大公司交流，表达信息，不断思考。 然后，通过实际的变革项目完成了思维的验证，逐渐形成了完美的想法和思路，标准化的产品系统完成了。 我相信有不少人和我一起看到了这方面，很多人都在努力帮助以前流传下来的公司变革。 但是，深入后发现，送水服务这个还不够。

1、不要轻易通过市场营销切入。 现在，很多服务业呼唤微型营销的概念，欺骗着以前流传下来的各个领域的人。 在我自己看来，这个模式难以延续，以前流传下来的领域的人并不像我们想象的那样土豪，也没有网络思维，在说什么呢？ 在我的信息表达的这些以前流传下来的公司中，有很多有着非常好的思想深刻理解领域的本质，并且有着非常好的实践。 变革说实话是系统工程，光靠市场营销是无法概括整体情况的。 而且，我觉得将来公司的市场营销会越来越弱，取而代之的是运营。

(/h ) ) 2、要进入领域内，我越接触，就越发现不同领域的业务逻辑有很大差异，而且在同一个领域有很多复杂的业务诉求。 以前，出厂价格、经销商价格、终端价格、市场价格是怎么回事，以前流传的渠道是怎么构建的，公司是怎么想的，有时问题比回答更重要。 只有进入领域内部，这些东西才会出现在你面前，你才能真正探索它们是未来真正的诉求，我们为公司提供的处理方案应该如何结合，如何优化。 想用简单的系统贯穿所有领域是完全不现实的，个人认为这个模式将来会越来越难。

(/h ) ) 3、不仅是it系统，软件系统只是工具，如何应用落地很重要。 实际上，我们需要不断优化产品体系。 然后，需要明确运营体系、服务体系制度、甚至组织如何构建、人员如何配置、优势如何分配，形成标准化的流程。 宝剑没有好的剑法，只不过是烂铁条。 总而言之，移动o2o的it系统、运营模式、服务体系制度、人员配置、优势平衡是五个环节。

(/h ) )不要对转型情有独钟。 过去，公司向互联网转型，拥抱移动网络是一个痛苦的过程，必须不断克服自身思维的稳定性，包括路径依赖。 我们必须有足够的耐性。 变革需要足够的力量。 说推进慢，不是随便乱动。 最终是把事情做好，不是完成一个指标。