“拆析ERP系统怎样提升公司采购管理”

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通过erp系统的实施，如何发现采购管理环节的问题，集中处理急需处理的核心问题，通过系统的运行对采购管理产生持续的改善效果？ 在谈如何通过以前流传的采购三大弊端erp系统的实施来提高公司的采购管理水平之前，我们先来看看以前流传的模式的采购管理的优势及其缺点。

在材料采购与材料管理一体化的今天，许多公司进行采购管理的职能部门是供应部(科)，也有将销售职能与采购职能合在一起，称为供销科的公司。 在此模式下，管理流程如下:

诉求部门提出采购要求- >指定采购计划/采购订单- >询价/报价解决- >发货通知- >检验入库- >通知财务付款

以上是一个完整的采购业务流程，在实际操作中，询价/报价等流程并不是很多公司每次都在进行。 这个过程的首要缺点是物料管理、采购管理、供应商管理在一个职能部门进行，缺乏必要的监督和管理机制。 另外，在这种模式下，供给部(科)承担着维持生产用原材料的供给的作用，为了保证原材料的正常供给，必然会增加采购量，特别是在原料涨价时，容易导致不必要的库存滞留和大量的应付款的增加。

新闻共享度弱是因为大部分采购业务和供应商的谈判都是通过电话进行的，没有必要的文案记录，采购新闻和供应商新闻基本上由各业务工作人员自己掌握，新闻没有共享。 其影响是业务可追溯性弱，一有问题就很难调查，而且采购任务的执行优劣很大程度上取决于人，人员岗位变动对业务的影响很大

采购管理一般是事后管理，但实际上不仅是采购环节，很多公司对大部分业务环节基本上都是事后管理，无法事前监控。 虽然我承认事后控制也会带来一定的效果，但是事前控制毕竟可以减少公司很多不必要的损失。 特别是当一家公司跨越多个地区时，其事前控制的意义更为明显。

原有模式下的采购管理主要存在上述三个问题，通过实施erp系统，如何发现采购管理环节问题，集中处理亟待处理的核心问题，通过系统运行对采购管理产生持续的改善效果？

以职责为核心

在传统的管理模式中，合谋的管理思路基于部门管理，其层次首先是部门，然后是部门对应的业务范围。 例如，可以在公司的组织图中找到供应部(科)，然后进一步了解供应部负责的具体业务。 另一方面，在erp系统，特别是海外大型erp系统中，各员工首先对应各职责，这些职责可以是系统预先设定的，也可以是灵活定义的。 下表中的采购流程在erp系统中包括以下职责:

由上表可知，系统将部分业务从采购模块中全部或部分剥离，包括提交申请、检查入库、通知财务支付、供应商对这些业务的管理等。 系统的这种设计方法是将将要完成的业务分解为相关职责，并使之与模块相对应。 在实施erp时，建议将属于一个模块的职责分组到一个业务组或业务部门。 其好处如下。

由上表可知，系统将部分业务从采购模块中全部或部分剥离，包括提交申请、检查入库、通知财务支付、供应商对这些业务的管理等。 系统的这种设计方法是将将要完成的业务分解为相关职责，并使之与模块相对应。 在实施erp时，建议将属于一个模块的职责分组到一个业务组或业务部门。 其好处如下。

公司集中解决同类业务，体现集中管理的思想。 当一家公司在实施中通过职责分解发现同一订单职责由多个业务部门拥有时，在顾问的建议下，合并为一个部门，减少了大量的采购。

资金。 实施集中管理还减少了多项协调工作。 由于公司的跨部门调整是一项费时费力的业务，因此通过减少这些业务，业务效率无疑大大提高了。

将属于库存的职责从现有职能部门中分离出来，有助于加强业务监督。 从库存管理的角度看，库存的资金占有量最少，库存的数量越少，管理也越容易，但是采购部门为了保证生产要求，希望库存的数量“多”，所以库存管理部门尽量结合生产消费量制定相关的库存补充计划 制定物料采购计划等，采购部门对库存经过定期的一段时间的运行，其库存必然会调整到比较合理的水平。

物流管理和资金流管理分离，不久就被告知财务支付功能将安排在财务部门，出现了资金流按物流工作的管理思路，没有以向供应商支付的大多数人为因素，盲目购买也产生了相当大的限制。 因为物流部门没有支付的权利。

基础新闻的高级共享

许多公司在实施erp时，都以减少日常业务量为成功标准之一，但采用erp系统后，一些岗位业务量增加，尤其是提供基础新闻的岗位。 具体来说，在采购管理中，买方、询价/报价管理者的业务会增加。 过去，这些业务都是通过电话进行的，但erp系统需要在系统中记录所有采购单据，从而为采购管理带来了以下变革:

业务可追溯性高的erp系统可以随时查询任何时间与任何供应商发生的采购业务，检测该业务的进度，如库存接收数量、采购退货数量、发票数量等。

减少业务运营中的人为因素供应商管理是采购管理中的中心环节，从古至今流传下来的供应商管理中存在许多人为因素。 采用erp系统后，系统按照设定的指标分解供应商的状态，包括分解供应商的供货质量、分解数量等，并从中总结规则制定相应的供应商管理战略。 例如，设定相应的分配额和询价优先顺序等。 由此，将业务人员的调动对业务的影响降到最低，新来的业务人员可以通过系统轻松查询某类供应商的名单、联系方法、历史供货记录，并按照设定的供应战略进行采购业务。