“高绩效采购的四大着力点”

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一家企业在购买材料的费用占产品售价的55%的情况下，购买费用每下降1%，就会贡献利润的增加，相当于销售额增加12%-18%带来的利润的增加。 国内生产公司通常采购费用占产品生产价格的30%-70%，可见采购费用的下降对利润率的提高有多大的潜力。 除了降低价值成本增加利润外，采购对公司有两个重要的作用。 一、是保证产品质量的关键。 高质量的输入是保证高质量生产二、提高竞争力的重要手段。 通过与供应商建立战术联盟关系，共同开发新材料，加强供应链管理，降低库存，保证进货的及时性，获得同行业竞争对手不可具有的竞争特征。

由于采购对公司利润有着如此大的影响，在采购实践中严格管理，不断创新，与合作伙伴建立良好关系的公司，一定会得到同行的尊重，被视为采购管理的领导者。 目前，国内许多公司在采购管理上没有系统的管理模式，而且管理方法粗放，不利于竞争力的提高。 最常见的缺陷是没有集中采购。 一个集团、一个大企业、下面的分子企业各自设立了自己的采购部门，不同的部门在小批量上反复采购同样的材料，白白放弃了规模特点。 其二，没有供应商管理系统。 对不同重要度的供应商没有差异化的管理体制缺乏定期的供应商审查制度供应商的价格构成、供应商对供应商的供应商了解不足。 其他问题包括供应商与库存新闻无法共享，采购管理为事后管理等。

要改变这种状况，必须建立比较有效的采购管理机制。 在向用户提供供应链咨询服务的过程中和对《财富》500强的调查中，埃森哲发现，采购业绩优异的企业在以下四个方面很独特:

一、建立统一的评价机制

在大多数公司中，首席执行官和买方副总裁或其他高级专员对采购绩效都有自己的评估标准。 从某种意义上说，这是正常的现象。 因为公司的高层管理者总是有与所担任的职位相联系的具体目标，根据事件的不同优先顺序也不同。 许多企业不得不应对这种采购评价标准不一致的情况。 在该领域领先的企业中，首席执行官和采购主管采用相同的平衡计分卡( balancedscorecard )来评估业绩，从而使每个人都能以大致相同的方式了解采购新闻。 企业范围内的平衡计分卡有助于各业务部门调整业务优先顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行动，确定个人和团队的责任，决定报酬和奖励，推动持续改进。 图1是采购管理平衡计分卡的示例。

二、积极的领导能力

是有视野的采购领导的首要任务，也是最重要的任务之一，是建立全球采购战略。 通常，该战略应围绕公司如何采购物资和服务，提高业绩水平，规范业务实践、政策、优先考虑的事件和事件做法。 其中最重要的是将采购与整个供应链的管理相结合。

三、创造性地思考组织结构

一家善于采购业务的企业，最常用的组织结构形式是根据同类物品划分组织。 该体系结构有助于企业在全球范围内集中采购量，同时也有利于集中供应基地。 同类物品的组织结构也有助于采购者快速发展深厚的领域、产品和供应商知识，同时学习如何用同样的声音与供应商进行对话。 但是，这种方式也有缺点。 例如，因为是跨越企业内不同事业部的内部客户交易，所以协调和合作可能很难。 角落里的客户可能会觉得离供应商的选择和管理流程太远了。 因此，他们可能想独自与外部供应商迅速发展并维持关系。

为了应对这些挑战，一些企业试图集中、迅速地发展招标、合同、谈判、服务等采购知识，这些知识成为采购优化中心( centers ofex cellence )。 在企业内部，这些知识有助于提高当地客户的接受度，减少快速发展关键技能所需的时间和资源，同时在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。

四、全公司规模的整合

为了让比较高效的、从公司出发的采购理念获得特色地位，先进的企业往往依赖于覆盖整个公司的采购团队。 这些小组的成员包括采购、工程和产品开发的代表。 财务、销售、分销和it人员不定期参与。 这些团队一起确定采购优先事项，设计材料占用价格模型，快速发展品种战略，设计供应商选择标准。

对许多企业来说，要在采购方面取得好的业绩，就需要有改变采购能力的意愿。 如果在这些方面进行改进，其效果是显而易见的。 例如《市场报》显示，河南正龙食品有限公司只是采购部门实行了零部件采购公示制度，每周都会公布零部件供应商的名称、采购数量、价格。 让实际采用这些零部件的管理者、技术部门和工人比较不同供应商的产品，并将意见反馈给采购部门。 设备维修费从每月8，000元降至4，000元。

美国生产贺卡和其他礼仪产品的企业。 其下属机构一直各自独立运营，缺乏集中采购的功能。 随后，企业制定了改变采购管理愿景目标和采购能力的计划。 新的采购机制将观察全球战术与实地实施的平衡，提高优秀供应商和执行战术采购合同的质量，通过招聘、培训、提供合适的工具等改善采购工作人员的业绩。 结果，2002年，企业节省了200万美元的购买费用。