“基于平衡计分卡构建企事业融合单位绩效管理体”

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问题的提出

原中国航空工业第一集团企业(现和原中国航空工业第二集团企业重组为中国航空工业集团企业(根据优化重组的要求，中国航空附件研究所)以下，原 双方由于管理体制、运营机制、工作方法的不同，中心成立后的各项管理工作面临着严峻的挑战。 财务收支、人员配置、绩效管理、科研生产管理等许多方面仍然按照公司、事业两条线分别进行管理。 中心的科研生产效率并不是由于重组融合后实力的增大、科研生产条件的改善而提高的，反而是由于企业事业的差异导致收入分配公平感的下降、绩效管理相对缺乏有效性而降低的。

因此，如何考虑工厂差异建立适合中心快速发展战术和运营需要的绩效管理体系，如何保存和激励核心人才队伍，使他们顺利进入中心，迅速投入业务，是当前中心人力资源管理中亟待研究处理的问题

问题的普遍意义

近年来，随着国有资产监督管理委员会主导的中央公司并购重组愈演愈烈，特别是科研生产一体化的概念被广泛接受，以生产为中心的公司和以研发为中心的事业所带来的企业事业融合问题不可避免。 以笔者所属的中国航空工业集团企业为例，面临着中国空空导弹研究院、中国雷达与电子仪器研究院、中国航宇救生设备有限企业等多家企业事业的融合问题。 企业业务融合问题的核心是绩效管理体系的融合。 因此，中心的探索和尝试具有先导的典型作用。

处理的想法

在企业融合机构中，存在着重组机构的组织文化融合、管理制度重组带来的阵痛和公司、事业政策不同导致的管理混乱。 具体分解如下

1 .组织文化差异

的公司部分，主要以生产制造为主，研发设计为辅，是典型的工厂文化，强调规律和服从的中心事业部分，主要以研发设计为主，兼顾批量生产和制造单元，是比较典型的研究所文化，强调创新和自主性。 严和松、宽和紧密交织在一起，在融合的过程中，曾经造成了中心组织文化的迷失和混乱。

2 .管理制度的差异

所谓的制度被打上了文化的烙印，不同的公司文化必然会产生不同的管理制度。 从本质上看，中心公司部分的管理制度很硬，但中心事业部分的管理制度很软。 另外，由于工厂和工厂对科研和生产的关注度不同，工厂对科研生产的组织形式和管理制度也有很大差异。

3 .国家对公司、事业的不同管理政策

国家对公司和事业在支付科研经费、资产管理方法、财务管理方法和工资总额控制方法上有明显差异。 这种差异对独立运营的企事业单位影响不大，但对企事业融合机构的负面影响非常大。

4 .企业事业融合单位绩效体系构建的思考

以上几点对比分析表明，在这种背景下构建绩效管理体系，需要考虑与以前流传的绩效评价不同的做法创新。

众所周知，绩效驱动因素推动了绩效的产生。 企事业单位合并前自身存在一系列业绩驱动因素，它们明显或无形，存在于公司文化和规章制度中，但都有基本特征，缺乏明确、可量化的考核标准。 在非融合单位中，这种性能的驱动会惯性地促进单位的快速发展。 但是，在体制不同的融合单位中，这种不明显的绩效驱动因素会导致价值衡量标准的混乱。 由于失去的绩效驱动因素的焦点，大家关注的重点自然放在绩效本身或者薪酬的比较上。 结果，基层工作人员不关注流程，只关注结果；不关注贡献，只关注回报。 而且，这造成了管理层的行为错位，从公司价值的创造，到公司对员工回报的绝对公平。 这也出现了融合单位的一系列困难。

这种逻辑分解展开自然发现，问题的根本在于缺乏统一的业绩驱动因素，或者缺乏统一的业绩评价机制。

5 .引入平衡计分卡的方法

平衡计分卡根据财务纬度、顾客纬度、内部运营纬度、学习和成长纬度四个立场关注公司的业绩。 因为平衡计分卡既是战术管理系统，也是绩效管理系统。 世界前500名中，90%的人部署了平衡计分卡，成功实现了战术性能管理。 其重要作用和对公司业绩的强力推动作用，不言而喻。

平衡计分卡在战术解体和文化整合方面有独特的作用，因此特别适合重组整合单位。

具体方法

1 .设立绩效管理委员会

为了保证中心绩效管理体系的正常运行，中心专门成立了以一把手为中心的绩效管理委员会。 绩效管理委员会是中心常设机构，是中心绩效的最高权利机构，设有绩效评估办公室。

2 .绘制战术地图

在绩效管理委员会的指导下，绩效办公室组织和参与科研、生产、经营等相关核心部门，讨论明确年度经营要点，按照平衡计分卡的四个纬度(财务、客户、内部流程、员工成长)建立年度目标框架

3 .整理流程和组织管理体系

中心绩效管理委员会在战术地图指导下，组织工厂、原资深科研生产管理者，以价值链管理为核心，重新梳理现有管理体系，构建明确、确定、统一的科研生产管理流程； 然后，确定影响战术目标实现的关键性能因素。

4 .制定南京中心的kpi指标

接受南京中心战术地图，结合科研生产经营计划和关键绩效因素，绩效考核办公室多次组织kpi指标研讨会，利用鱼骨图工具，结合头脑风暴法、关键事法、pdca等工具分解战术目标，

5 .对混合工厂的业绩，以部门为单位进行整体审查

业绩评价不是以工厂、原址为边界，而是将部门视为整体，进行四个维度的全面评价。 部级单位绩效指标来源于部门承担的中心年度目标，是部门年度目标的具体体现和实施。

期首、绩效委员会分析上一次考核期间的中心绩效情况和当期经营目标，提出本期各部门考核指标、考核标准、指标权重和指标考核方法，然后与各部门负责人协商明确各部门关联的考核复印件等。 考核期结束后，按部门整体业绩进行考核，考核结果与部门业绩挂钩。

6 .加强工作人员的统一审查

根据部门记分卡，部门领导和员工结合本部门就业计划，制定员工级记分卡。 员工评价从过去单一的、分厂分配业绩的业绩评价，变成了以价值和目标、客户和评价、流程和标准、学习和成长为核心、统一业绩分配的记分卡评价。

施行效果

1、初步建立了统一的组织文化

南京机电中心从2008年底开始引进平衡计分卡至今，共一年半的时间。 在此期间，对中心100多名中层干部集中进行封闭式培训，多次在中心范围内组织大规模员工培训，在全体员工中一定会形成一种被称为平衡计分卡的氛围，基本打破企业事业员工身份差异带来的管理障碍，从思想上

2、初步建立了企业事业统一的量化考核机制

部门月度、季度业绩结合部门kpi考核结果，在公司范围内公布，接受全体员工提问。 这样，在加强绩效考核透明度和刚性的同时，有助于绩效引导，塑造广大劳动者多工作的氛围。 做完任务看考核，收入分配基本形成了看业绩的文化，逆转了长期以来员工不关注过程、只关注结果、不关注贡献、只关注回报的被动局面。

3、中心、部门和员工三级图卡体系初步形成

通过中锋战术目标分解和年度、季度科研生产工作对接，中锋和部门的kpi指标全部形成，二级考核体系基本建立。 还初步建立了绩效的信息表达和反馈机制。

总结

以平衡计分卡为工具建立统一的绩效管理体系，以此应对企业事业融合机构的管理困境，可以说是一种比较独特的尝试。 从笔者所属公司的实践经验来看，这种思维方式能够比较有效地推进融合进程，有利于统一组织文化的构建。