“警惕！绩效管理制度当中的这些误区”

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在绩效管理制度中取得成果的关键不是用结果来衡量员工的绩效管理制度，而是关注员工的行为，关注他们为实现目标而努力的过程。 绩效管理制度的现状一团糟。 不仅仅是你，所有人都知道。 因此，你现在又看到了痛斥业绩管理制度的文案。 每年，绩效管理制度的判断表都会摆在你面前，要求你愚弄你，提出目标。 由于企业内的目标一般都是从上到下堆积的，所以设计自己的目标，同时指导员工制定目标，就像把不恰当的拼图块硬塞进空的间隙里一样，怎么敲也没用。 尽管如此，在企业公布的截止日期之前，或者因为错过了截止日期，被hr部门摆在雪崩一样紧迫的备忘录之后，仔细制定了想要达成(同时充分确信自己能够实现)的目标。 “绩效管理制度太折磨人了”。 towerswatson的高级顾问朱莉·洁西卡( juliejasica )这样感叹。 这是真的。 强加的指标威胁着绩效管理制度，员工中充满敌意、怨恨、冷笑、不信任的情绪。 根据人力资源管理协会的调查，大部分经理都表示绩效管理制度的目的是培养员工和优化员工，但绩效管理制度实际上把与薪酬、招聘、退休相关的行政管理目的放在首位。 70%以上的受访者表示，企业系统未能实现绩效管理制度的目标或支持绩效管理制度。 这是个好消息。 坏消息是，组织要进行小修补，但是他们既然这个谜题没有坏，就不能很好地“修理”。 因为形状根本就错了。 管理顾问奥莉·丹尼尔斯( aubreydaniels )说:“我认为绩效管理制度应该对人们的成功有所帮助。” “但是，大部分绩效管理制度体系没有起到这个作用。 ”详细的流程图和对ppt的解释也不能弥补混乱的绩效管理制度的目标过程。 目标管理在哪里？ 确实，从本质上来说，“目标管理”并没有错。 这只是以目标为中心加强员工绩效管理制度的一种手段。 但是，大多数企业并不是实际按照目标进行管理，而是使用结果。 他们根据目标判断管理者和员工。 这些目标是精心设计的，可以以各种便利的金额和百分比的形式出现。 那是怎么了？ 谁都知道他们要成功就需要实践结果至上的文化。 但是如果所有人都错了呢？ 或者至少不是百分之百正确？ 如果专心注视结果不是取得结果的最好方法呢？ 我们屈从于不公平、不合逻辑、不利于生产力的想法，超越了习性。 也就是说，为了真正取得成果，组织必须根据取得的成果来判断员工。 此时，需要重新配置绩效管理制度thldl，以将核心从“输出”(员工生产)转移到“输入”(员工工作方法)。 换言之，评估员工的标准将降低结果的比重，并依赖于与问题、创新、创造性、伦理和其他参数相关的员工行为。 也就是说，评估销售人员的标准不是销售，而是他们是否表现出适当的技能和能力，以及是否遵循完成交易的正常流程。 也就是说，评价广告团队的标准不是客户是否购买了营销服务，而是员工是否提供了这样的计划。 也就是说，企业需要检查营销经理是否发起了社交媒体倡议，而不是他们获得了多少页面访问。 “如果你真的想培养员工，就应该致力于诱惑他们的行为。 输入是最容易插手的地方，”洁西卡说。 现在，你的组织可能已经这样做了，或者至少打算这样做。 但是，最有可能的是，大家就有没有必要无视手段达成一致，认为手段是否正确取决于结果，或者至少如果结果正确就没有必要无视手段。 “企业不关心员工的行为，无论何时关注他们，他们都认为行为不重要。 ”丹尼尔斯说。 而且我们观察到的是，员工的方法比员工的复制更难测量，特别是我们大多数人现在都在实现远程工作。 但是，行动事实上促使了结果，使企业能够坐在星巴克里用笔记本电脑远程工作，因此，企业需要付出越来越多的努力来重新调整绩效管理制度的系统，以适应我们的特点。 为了实现这一点，公司必须考虑制定所有这些目标的目的。 要找到实现smart目标的陷阱，一般来说，目标的设定是smart的大体、具体( specific )、可测量) measurable、可实现) attainable )、相关性) relevant、时限 或者更进一步说，符合smarter的大致是判断( evaluate )和再判断) re-evaluate。 下面介绍的陷阱并不最适合采用专注于smart目标和结果的绩效管理机制。 但是，在这些地方会有更高的概率遭遇。 具体的。 埃德温·洛克研究员和加里·莱姆研究员表示，目标本质上是“引诱人类的观察力和努力从事与目标相关的活动，同时远离与目标无关的活动”。 所以，如果要求某人制定一个目标，必然会发生(1)为了实现这个目标而集中观察力)这两件事。 2 )如果把所有的观察力集中在这个身体所在的东西上，就会无视他不需要看的东西( theinvisiblegorilla )。 这是克里斯托弗·查布利斯( christopherchabris )和丹尼尔·西蒙斯)的两位哈佛学者于1999年发现的。 两人当时要求参加实验的人观看两组篮球运动员的经典录像。 一件穿白衬衫，另一件是黑色的。 查里斯和西蒙斯要求看录像的人只计算穿着白大褂的选手之间打篮球的次数。 结果，实验者极其专心于这个任务，完全无视了穿着大猩猩化妆服，中途跳出来捶胸顿足的男人。 同样，为了实现具体的目标，员工可以无视办公室里400磅重的大猩猩。 不管那是风险还是机会。 而且，巴里斯特( barrystaw )和理查德·巴特)教授强调不设定确定目标的利益。 他们要求学生校对文案时，发现被告知“必须尽量校对”的学生发现语法和文案两者错误的概率比被告知只纠正语法和文案错误的学生高。 在职场上，可以想象工作人员说明“我的目标中不包括这个部分”，在更糟的情况下说“这不是我的工作复印件”。 可以测量。 我们继续强调员工输出的首要原因是因为这是我们一直以来的惯例。 计算各种数量，包括出货的小工具、销售的产品、制作的报告、获得的客户、节约的资金、获得的资金、失去的资金等。 这不太复杂。 但是，要弄清楚这些事情发生的过程，最后做出一个判断，只能叹息。 人力资源管理咨询企业symbolist的处理计划设计副总裁保罗·赫伯特说:“企业自然希望默认选择最简单的系统，以避免设计新的跟踪方法。” 所以，他们多次以结果作为评价标准的理由是，组织衡量什么，员工做什么。 事实上，员工首先完成的是最容易被组织衡量的工作。 当研究者斯蒂芬·吉里兰( stephengilliland )和罗纳德·兰迪斯( ronaldlandis )为研究对象分配了多个与质量和数量相关的目标时，人们往往把前者的目标放在一边，试图实现后者的目标，从而便于衡量。 很遗憾，亚利桑那大学伊莱管理学院的丽莎·奥多内斯( lisaordó？ ez )说:“最容易测量的项目不是最重要的。” 能实现。 洛克和莱瑟姆表示，“如果有人具备致力于实现某个目标，同时实现该目标所需的能力，并且没有与该目标相反的其他目标，目标难度和任务绩效管理制度之间就会存在线性正相关。” 我直观地感受到这个主张，那实际上是不现实的。 因为，这个观点必须受制于自身的许多条件。 其中最显眼的是口袋里带着的“相反的其他目标”。