“资深HR对绩效管理从业体系的实操感悟”

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上次，我们初步谈了什么是绩效管理工作体系，什么是绩效管理工作体系，为什么要进行绩效管理工作体系。 这是一个非常基础的理念。 关于为什么要进行绩效管理工作体系的问题，我凝结练习了三个关键词。 肯定、改进、提高是绩效管理工作体系的三个领域。 首先，管理者必须从根本上摒弃利用绩效管理工作体系对员工进行管制处罚等负面目的。 首先，特别是知识型岗位越来越多，随着专业岗位占评价对象的比例越来越大，如果只利用高强度的高压机制管理员工，就会发生“富士康”现象，所以管理者在利用什么工具进行管理的情况下 都不是认为“管理”“镇压”员工，而是以“激励”“肯定”“合作”为目的设计的制度逐渐优化，得到了员工的积极支持。 所以，肯定员工的成绩是绩效管理工作体系的首要目的。 第二，改进要在肯定的基础上，对未实现的目标进行信息表达，找出未实现的真正原因，提出改进的措施和意见，如果第一步是肯定的，第二步的改进就有可能实现，直接的上级关注下属工作中遇到的实际困难，需要的资源、资源 站在上下的立场上坦率地研究部下的工作，从事工作共同关注部下业绩水平的提高，找到改善业绩的更好的道路。 此时的业绩管理业务体系thldl可以帮助员工实现下一次考核时业绩水平的提高。 其实，我说的这个过程是pdca戴明环的原理，只是用这三个关键词更符合中国人的思维方法。 阐述了绩效管理工作体系的基本理念，今天我想谈一下绩效管理工作体系的具体做法。 很多人对mbo、kpi、cpi、bsc、鱼骨图、十字图都很了解，但这些概念之间有什么区别呢？ 什么时候用什么样的方法好呢？ 使用时需要注意什么？ 也许不是每个人都很清楚，但我不谈长篇疲惫之人的理论来源。 这些大家可以直接去百度搜索。 比我一定说的更清楚。 我强调想和大家分享实际操作的不同。 mbo，目标管理法来源于伟大的经营者彼得·德鲁克，可以说这是后来许多绩效管理工作体系做法的鼻祖，是管理思想的源泉，但单纯的mbo太粗暴了，需要细分落实目标的具体工具。 另外，kpi也被称为重要的业绩指标，目前公司最普遍采用的是kpi，当然也有其可取之处。 kpi最大的优点是量化、客观化。 特别是在中国，与以往的国有企业、事业单位的德能勤怠评价相比，符合smart大致的kpi指标，最大程度上顺应了新一代中国公司员工对主观评价、人情评价、印象评价评价方法的反感。 他们建议用数据说话，用量化指标说话，让业绩管理工作体系的评价成为公正公平的法官，不再让供资部门成为唾液的中心。 但是，kpi真的能从药物中消除疾病吗？ 所有岗位绝对可以量化吗？ 绝对的量化是绝对的公平吗？ 答案是否定的。 cpi概念的出现是对kpi理念的补充和平衡。 cpi中有被称为周边业绩管理业务体系的概念，也有被称为表示胜任力的指标的概念，无论什么概念，实际上都是引入定性指标，弥补过度量化带来的后遗症的出发点。 前段时间，央视百家讲坛播出的曾仕强易经的奥义大受欢迎，我也看得很热闹，其实觉得很有趣。 我在绩效管理工作体系的考核中，美国人有一种强烈的感觉，那就是太阳，中国人有阴影，怎么说话。 老美一次喜欢一次，二次喜欢，什么都不做数据分解就不能得出结论。 中国人重权术，重中庸。 虽然评价部下说领导心里有杆秤，但确实，领导是一套。 这个杆秤不比老美的杆秤差。 也就是说，不能把他的个体的这个杆秤变成可以复制的采用工具。 这就是中国人的庸碌。