“一个HR眼中的绩效考核管理体系”

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绩效考核管理体系是上级与下级之间不断对话的过程，这才是绩效考核管理体系的本质。 绩效考核管理体系实施中最大的问题不是考核指标的设计、考试课表设计等技术细节，最大的障碍是管理理念。 如何看待绩效考核管理系统，如何操作，以及对绩效考核管理系统的看法决定了操作思路。 观点:绩效考核管理体系一定是上下双方共同的事件，是上下之间持续的对话过程，这才是绩效考核管理体系的本质。 因为绩效管理体系和人员的关系密切，非常强调经理和员工的交流。 制定绩效指标需要互动，完成指标需要互动，考核评分需要互动，面谈改善需要互动。 业绩管理体系thldl首先是一个过程，不是业绩考核的一环。 过程的管理和阶段性评价有明显的区别。 绩效管理体系的流程是经理和员工共同努力完成的，绩效管理体系的终极目标是提高员工的能力，挖掘员工的潜能。 这就是绩效考核管理系统的逻辑。 在进行业绩评价时，必须找出员工行为、企业业务和员工职责的关联部分。 业绩是员工履行职责，为组织创造价值的结果。 因此，为了明确绩效的意义，必须结合组织的目标、员工的作用、员工的业务计划、最终结果来进行讲话。 绩效考核管理体系包括组织整理、战术目标整理、绩效指标体系整理、绩效指导、绩效面谈、绩效激励6个环节。 1、组织整理:在实施绩效考核管理体系之前，公司首先要做的工作之一是整理企业的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责。 2、战术目标管理:公司未来1-3年将向哪个方向快速发展？ 实现什么目标？ 在什么方面力求与众不同？ 在哪些方面形成有自己特色的竞争力？ 这是公司必须要考虑清楚的事情，也是指导业绩管理系统工作，制定业绩考核指标的指南针。 3、绩效指标体系整理:根据整理好的战术目标，结合评价指标与公司战术的关联度，进行关键绩效指标的提取。 所谓关键绩效指标，一定是与公司战术落地、公司运营、员工成长密切相关的指标。 通过提取关键绩效考核指标，形成年度、季度、月度绩效合同，作为后续绩效考核管理体系工作的考核尺度。 4、绩效考核指导是指经理与下属比较如何完成绩效考核指标的持久信息表达，目的是让下属进一步了解考核指标的内涵，了解考核指标与企业战术目标的关系，帮助员工建立实务思路，形成实务计划， 提供实务做法和工具，调集资源，提供支持，帮助员工逐渐将思维方式和行为向绩效考核方向调整。 5、业绩面谈:是双方正式面谈机会。 在业绩面谈中，双方对员工过去一个周期的业绩进行了充分的信息表达，并就员工的长处、不足和改进措施达成了共识。 6、业绩激励:目标与激励必定相关。 公司在操作业绩管理体系时，只把目标强加给员工，不要忘记辅助的业绩激励。 完整的绩效考核管理体系流程: 1、绩效目标设定2、绩效信息表达与指导3、记录绩效，建立员工绩效档案记录员工绩效表现细节，形成员工绩效档案，以此作为绩效考核的依据，绩效考核合理、客观公正、意外发生 做记录的最好方法是离开办公室，注意记录注意到员工工作的地方。 当然，注意不要影响员工的业务是好的。 记录的文档必须来自经理自身的切身注意，而不是道听途说，道听途说的新闻只会引起更大的争论。 重要事情的记录法。 关键是什么特别好(例如善待客户、监控难攻不破、特别是积极应对挑战性业务等)和特别坏)，比如无视客户要求，特别是重大质量事故，特别是重大安全事故等。 经理可以记录这些重要事情发生的时间、地点、原因、经过以及结果，保存事实根据，做好业绩评价的准备。 这里，需要注意的是，对于不好的重要事情，经理要在记录完成后立即向员工签字确认，传递信息进行确认，以免员工在审查时不认账，乱搞。 此外，经理还必须收集员工其他方面的数据。 例如，员工任务完成的时间、员工任务的数量、员工任务完成的质量、为完成员工任务支付的价格等。 关联浏览什么样的绩效考核管理体系是公司必要的绩效考核管理体系的等级评定？ 有尺hr绩效考核管理体系中包含的新模特人员绩效考核管理体系的流程设置