“绩效治理的六大致命伤”

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始于20世纪70年代的美国业绩管理，以缜密的体系、灵活的流程、持续改善的良性轮回吸引了无数水下管理者的目光。 但遗憾的是，这种灵丹妙药非但没有根治我国公司人力资源管理方面的疑难杂症，反而为国民定下了各种各样的罪状。 尝试进行绩效管理的企业认为绩效管理就像鸡肋一样，既费时又费力，不能让人心碎。 那么，根本问题是我们拿走了盗版的书，还是我们的理解和执行有偏差？ 这个主题值得所有公司治理深入思考。 笔者认为，业绩管理既然能在知名跨国公司内大行其道，必然有其公正和深刻之处，其中枢在于业绩管理的中国化，产生了偏颇和谬误。 总结起来，大致有以下6种致命伤。

缺乏战术指导和文化支持，考核过程参差不齐

绩效管理的重要性之所以位居人力资源各模块之首，不是因为流程的复杂性、任务的繁多，而是因为地位的高低。 它不仅是公司战术执行的效果，也为同样全员的价值观提供了最好的契机。 在绩效管理中，公司的战术是其航向的先导，公司的文化是凝聚其运行的粘合剂，也可以说缺少这两个护身符，绩效管理的价值就要大打折扣，蜕变变质。 遗憾的是，中国许多公司，特别是中小企业，战术目标还没有确定。 这是因为战术目标比不上各个部分和个人之间如何公正分解的主题。 公司文化不外乎狼藉思维、集体观念的大杂烩，缺乏绩效管理过程中所需的凝聚力、向心力，本来应该轮番管理的体系已经散沙。

在摩托罗拉企业看来，进行公司治理就是进行人力资源管理，进行人力资源管理就是进行绩效管理，足见绩效管理的重要性。 它需要公司高层站在战术的高度上真正应对，切实将业绩管理与企业战术、公司文化融合起来。 我国有些公司不考虑自己的治理结构和价值取向，顽固地复制成功公司的圣经。 出乎意料的是，不同的公司在管理基础和文化背景上有很大差异，如果胡乱抄写，可能会伤害劳动者的财产，招致不满。

职位解体不充分，审查随感觉而去

优秀的绩效考核管理体系不仅带动了公司整体业绩的上升，也有助于员工个人业务技能的改善。 其中心是绩效管理与职务分解和员工资质模式密切相关。 也就是说，职务分解和员工资质模式可以说是绩效管理的出发点和落地点。 如果这两个基础没有成为参照尺度，公司的业绩评价就只能跟着感觉走。 这也正是海内一点公司的实际做法。 很多公司不仅没有意识到主题的严峻，相反对这种感觉评价很有信心。 用他们自己的话来说，我感觉下面的人是怎么回事。 大家也有感觉。 出乎意料的是，这种感觉有偏颇，有时也会引起严重的错误。 由于不同职位的性能差异很大，当然需要用不同的尺度进行测量。 如果以评价市场开发人员的感觉来闻研发人员的表现，优秀的工作人员也很可能成为分支。

更有甚者，多为成败论英雄，使人分不清错误，似乎违背了绩效考核管理倡导的事实，而对事物错误的人的定位，大体上使绩效管理蜕化为传统意义上的人事考核。 在这种以人为本的英雄论的引导下，员工大多以眼前利益为导向，向领导好的地方投票，企业上下和和气气，好好的老师很快就会红起来，但终极领导自然会目睹公司崩溃的悲惨一幕。

盲目追求指标量化，流行做法华丽

从定性一维评价到定量多维评价，中国公司的绩效评价越来越程序化、量化，很多公司希望能够用准确的计算点计算出公平、公正。 因此，人事经理挖空的心设计名目繁多的评分标题，可以说月末、年末为每位员工计算各考核项目的得分都很辛苦。 在一些评委看来，考核结果越正确越好，考核方法越流行，就越能展示出业绩管理水平的高低。 虽然那颗可怕的企业心并不宝贵，但很遗憾，这种耗资巨大的考核工程让公司获得的不是业绩的持续上升，而是人际关系的紧张和核心人才的流失。 于是，失落的国民发出了西化评价工具水土不服的慨叹。

诚然，在国外，绩效治理非常注重量化指标的提取和跟踪，但这是以欧美企业有效的新闻治理体系为基础，并且以枢纽绩效指标为中心开展业务，以普通指标为胜负， 良多海内公司没有注意完善自身的新闻治理体系，而是探索公司枢纽成功因素，修改不同岗位枢纽绩效指标，但追求评价指标方面的完善、量化和准确化。 这个评分方法除了主观臆测之外，不难想象里面有多少科学成分。 也就是说，评价结果的科学性是由整个业绩管理系统的科学性所支撑的，不是由计算分运动计算出来的。

反馈机制不完善，难以演奏共识曲

绩效治理之所以区别于常规意义上的简化评价，其原因在于引入了注重评价结果及时反馈的双向信息传播机制，将员工从原有的完全被动的角色转变为积极的角色，引起了员工心中的共识。 另一方面，在海上的一家公司，业绩评价工作由暗箱操作。 在良多统治者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，详细的计算过程不能泄露给他们。 此外，一些中枢评估项目也出现了公开的分歧。 也就是说，员工无法亲身知道自己是如何在三六九等中动态转变的，绩效评价的价值在哪里。 迄今为止，员工逐渐失去了介入业绩考核的热情和决心。

在反馈机制不充分的情况下，对于被评价为优秀的员工来说，他们不知道自己的优点受到上司的喜欢，所以再努力也不容易，也无法上升，相反，也有可能向错误的方向迅速发展。 对于被认定为分歧点的员工来说，他们不知道自己的不足在哪里，所以也不容易改正自己的错误获得技能的提升，最终要么在愤怒中离开公司，要么整天胡乱怀疑，无法正常地工作下去。 要知道，员工职业生活的快速发展是绩效管理的最终目标，绩效管理是员工为自身工作技能的进步服务。 如果没有评委和被评委双向的信息表达和交流，技能改善将从哪里开始？

相关领导不支持

虽然hr的部分孤立无援在绩效管理中，人力资源部确实起着重要的作用，但这并不意味着绩效管理是人事的一部分。 事实上，绩效考核管理是公司治理的核心业务，其执行不仅需要决议计划层的政策支持，也需要相关部分经理的协助。 一些公司领导为人力资源部开展绩效管理工作非但不开绿灯，相反设置了各种障碍，将自己的主观偏见强加于hr部分，使绩效管理过程发展成为主座意志的推进过程。 有些业务经理本来就看不起这种固步自封的世态炎凉，在绩效管理中，以无所谓他人的高高在上的姿态，冷眼旁观着hr的一部分在上演着独角戏

诚然，hr从业者要完成自己的工作，就必须认识各部门的业务流程，但要将各部门的所有中心要素分离出来，可能还需要相关部分负责人的协助。 另外，从业务经理的角度来说，绩效管理也并不像他们说的那样纯粹给我添麻烦。 绩效治理的终极目的是什么？ 还没有晋升为员工的实务技能吗？ 员工能力和岗位一致，利润最大的确实是一些领导。 他们不仅为了指导员工工作而减少消费量，而且因为大部门经理的奖金基于部分业绩，所以可以从企业的利润分配中得到越来越多的利益。

相关措施不一致，管理方案被迫流产

绩效管理是一个系统性的项目，实施的效果不仅要依赖于做法本身的科学性、公正性，也要依赖于配套措施的大力支持。 概括地说，保障绩效管理体系比较有效运作的配套措施分为战术层面、战略层面、执行层面三个部门。 它不仅需要确定的目标导向和大量的人力、物力、财力投入，而且需要完善的培训机制、监测机制、反馈机制与之相匹配。 其中，考核人员的培训是非常重要的一环，因为在一定程度上，考核人员的素质比考核方法本身更能决定考核结果的有效性和可靠性。 此外，完善的监控系统也是避免绩效管理流于形式的必要措施，因为有些事件仅靠当事人的自觉自律无法处理根本性的主题。

与绩效管理方案相比，中国公司的培训机制和监控机制更弱或执行能力不高是中国公司的通病。 如果是这个原因的话，因为在程序的设计阶段投入了设计者的脑细胞，上司当然不会痛； 计划的执行阶段注入了雪白的银行，公司的总经理总是担心资金，兴奋地不慷慨解囊。 特别是需要全员训练的时候，指导者喜欢仔细想想蒙混过关。 最终，绩效治理计划要么被搁置，要么纯粹发展成人力资源经理的文案游戏。

一言以蔽之，中国式业绩管理的致命之处在于忽视了评价基础工作的建设和完整性，空有建造高楼的冲动和幻想，但无论这座海市蜃楼市的形状设计得多么完美，都无法逃避墙倒的悲惨命运。 所以，中国公司要真正提高绩效管理水平，还是要脚踏实地做好基础性工作。 当然，这需要公司高层领导回心转意。 不要太着急人事部。 否则，一定要抓紧时间。 工人伤害财产不说，严厉会毁了整个公司。