“绩效管理指标分解”

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笔者通过对大量公司的调查，发现目前国内公司绩效管理上的困难首先来源于管理者对绩效考核与管理本质的关系缺乏正确的理解和比较有效的实践。 在笔者看来，管理者只要掌握员工绩效考核与管理本质的关系，也就能解决公司、部门绩效考核与管理本质的关系。 根据自上而下的大致情况，公司的目标可以分解为部门目标部门的目标又可以分解为各岗位员工的就业计划和职责任务。 公司只要通过合理的资源配置和组织管理，确保所有员工完成自己的个人目标计划，顺利履行其职责任务，公司目标和部门目标的实现就迫在眉睫。 可见，实现公司战术，帮助员工快速发展，是绩效考核的出发点和归宿。

内核管理

面向员工的绩效考核，对员工的绩效(狭义上理解为员工的行为结果)实施科学考核，为其快速发展提供相应的基础。 这个过程主要包括四个环节，为什么、做什么、怎么做、怎么应用考核结果？ 具体如下所述

为什么这个环节的首要业务是遵循smart大体、期望大体和参与大体，根据组织、部门的目标，明确各个岗位的计划任务，让每个员工清楚地知道自己的业务计划和价值。

做什么需要管理者在岗位解体的基础上确定岗位职责任务，拆解、合并、凝结岗位考核的重要绩效指标( kpi )； 然后，与重要的业绩指标进行比较，设计了岗位工作人员的业务行为记录表。 随后，如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。

如何进行这一环节，需要管理者比较岗位重要的绩效指标，从就业目标和就业程序等方面进行定量和定性，建立员工绩效考核标准。

如何应用考核结果，实际上是对员工实施奖惩和绩效咨询、提供员工快速发展建议的一个环节。 管理者必须根据员工的业绩考核结果，认真分析员工的业绩现状，以及可能引起现状的各种原因，并向员工提出提高业绩和快速发展的建议。

员工绩效考核和管理方案的定位是否准确，以及考核工具是否科学设计，一般决定了公司员工绩效考核的成败。

制度设计

管理者在定位公司业绩管理之前，首先要了解公司管理水平的现状，也就是掌握公司的现实，在设计业绩管理制度时要尊重现实。 在具体操作过程中，管理者必须考虑五个方面的情况

确定公司的战术和公司的文化现实，以及公司的价值观。

所有的公司制度都是为实现公司的战术目标而服务的。 因此，决定公司的目标导向有助于实现目标，召集员工，让员工体验实现目标的成果。 此外管理者必须认识到公司的各种文化现实和价值观总是影响着人力资源管理制度的设计和员工的行为表现

完善公司治理结构和组织结构，理顺和均衡权力与责任的关系。

公司的管理层、管理层、执行层如果责任所在不明确，或者经常脱节，不仅难以平衡权力，更可怕的是，员工走投无路，推卸责任，导致公司混乱

诊断公司的管理现状，明确公司的管理水平。

任何制度的设计都有从初始状态到中间状态再到理想状态的阶段性过程。 如果管理者想进一步完善制度，不仅不能引导公司进入理想状态，也有可能导致公司走向毁灭。 对管理者来说，诊断公司的管理现状不仅是一个梳理公司制度的过程，更是一个重要的过程，它也是管理者了解公司的管理水平、公司对制度的依赖程度、以及员工的心理负担力和对制度的认同度的过程。

决策层和信息表达，决定管理导向。

管理者制定的制度，如果没有决策层的支持和诱惑，就很难做更多的工作，或者达到制度预期的效果。 因此，与决策层进行充分的信息表达，处理好政策层追求的目标和价值取向，对绩效考核制度的最终成功非常重要。

了解员工的整体素养水平。

水可以载舟，也可以眺望舟。 业绩管理制度的成败得失，员工在其中起着非常重要的作用。 制度设计者一定要通过问卷、访谈等形式，了解员工的兴趣点、素质水平，有助于制度的成功设计。

工具设计

工具设计是员工绩效考核和管理方案中最重要的技术问题。 它主要包括分解公司的战术目标和建立业绩合同，凝聚重要的业绩指标( kpi )，制定业绩评价标准，选择评价方法，明确评价和管理流程等。

分解公司的战术目标，建立业绩合同。

公司应逐步分解战术目标，锁定各岗位和任职者，让任职者认可岗位目标和职责任务，这是关键。 这实际上是建立岗位绩效合同的过程。 公司与员工确立绩效合同的前提是岗位绩效目标确定，任职者具备与目标、任务相适应的基本能力； 通过会谈等方法，主管和员工双方都认可了业绩目标，以及为完成业绩任务而采取的行动方案。

提炼重要的业绩指标。

关键绩效指标是指在明确部门目标、拆解岗位的基础上，拆解、总结、夯实岗位职责，能比较有效地评价岗位关键绩效的结果。 作为提炼主要业绩指标的方法，最重要的是业绩指标图法、问卷调查法、案例研究法、采访法、经验总结法、多元分析法等。

业绩指标图表法先用图表描绘某类人员的业绩特征，然后进行分析研究，明确应评价的业绩指标。 这种做法通常要将某类人员的绩效指标按考核程度进行归档，然后从少到细大致进行选择。 管理者可以把员工分为三个阶段。 也就是说，也可以分为必须审查、非常需要审查、必须审查的5个阶段、非常需要审查、需要审查的程度低、几乎不需要审查的情况等。

评价推销员的业绩时，管理者主要应评价以下五个指标:销售额及其增长率销售费用； 不良成绩的权利比率； 对顾客和顾客的礼貌；从整个企业出发。

制定业绩评价标准。

业绩评价标准就像衡量员工业绩的标尺。 业绩评价标准是评价指标体系的比较，根据业绩评价指标的不同，对应的评价标准必然有差异。 一般来说，管理者必须从岗位目标和岗位规范两个层面制定绩效考核标准。

员工绩效考核与管理，是在大部分情况下，主管和员工针对目标分解、行为方案确认、流程关注度和结果判断等不断表达信息的过程。 这一系列的信息表示过程，对管理者来说，不仅是管理方法的调整，也是管理角色的重新定位和变更。