“浅析公司全员绩效管理”

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绩效管理是一种战术性的管理方法，是指为了实现某个目标而计划、组织、采用公司资源，达到顾客期望的过程。 比较有效的绩效管理的核心是一系列管理活动连续的循环过程，通过建立绩效计划绩效进行绩效考核的绩效面谈，实施绩效考核反馈应用的管理循环，快速考核、反馈、快速发展员工绩效的系统

绩效管理的错误

1 .绩效管理消耗时间。 有些公司不愿意花时间进行绩效管理，认为绩效管理是事后的讨论，其目的是引起哪些失误和绩效下降的问题。 这实际上不是绩效管理的核心。 不是用镜子的形式来寻找你的不足，而是为了防止问题，找到成功的障碍，以免将来付出更大的代价。

2 .绩效管理让人生气。 管理者在绩效管理上之所以有困难，是因为害怕员工的反击，使这个过程变得不自然。 发生这种情况的原因仅限于管理者对员工进行考核、责备、发现问题，无法准确分解问题，无法共同承担责任，与员工合作，交流双方对员工自我评价和绩效的意见 处理问题，达到共同进步的目的。

3 .绩效管理是评价。 绩效管理是一个角色宽泛的概念，绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理不能简单地看作是绩效考核。 此外，也不能将绩效管理视为孤立的业务。 认为与员工快速发展、绩效改善、组织目标、薪酬管理等业务没有联系。

4 .绩效管理只是管理部门的事。 绩效考核侧重于检查各部门、岗位人员的业务指标完成情况，被考核单位疲于应对考核，考核部门只有将考核和奖金简单地联系起来，员工才能被动考核，发挥主观和主动的作用。

全员绩效管理将公司的战术目标分解为各个业务单元，同时分解为各个岗位，通过全体员工的绩效，提高公司整体绩效，并且通过信息表达和交流，为员工提供表达工作愿望和期待的机会，员工的成就感和对公司的奉献精神

提高公司绩效管理效率的对策

1 .绩效目标的制定。 首先，明确组织的业绩目标，要点明确重要的业绩指标( kpi )，要点明确业务执行和监视类指标。

其次确定组织目标后归属各部门，确定各部门目标后分成各部门，由此设定个人业绩指标。 明确第一岗位的重要指标、第一业务、履行职务的指标、能力提高的指标等。

2、加强比较有效的信息表达，统一绩效管理目标。 绩效管理缺乏上下级的信息表达，没有达成共识，无论任务分解得多么明确，由于对方案本身缺乏充分的了解，无法根据实际情况做出应对，也难以实现目标。

加强团队的横向协调和信息表达。 让各团队成员在了解企业经营目标和企业经营状况的基础上，在实践中协调自身目标和企业愿景的快速发展规划，有确定的方向，促进管理者和员工的一致目标的实现，使主管对就业有确定的了解，后期执行阶段的监督、控制和协调

3 .判断做法的革新。 在绩效考核阶段，管理者不仅要公正考核员工的绩效，尤其是判断者要科学结合绩效判断的做法，运用合理的绩效判断标准和做法。 通过取长补短，判断者需要根据不同类型的岗位匹配不同的业绩判断做法。

量化判断指标的做法具有创新性。 公司在判断业绩时将面临判断指标权重如何明确的问题。 可观测的指标往往具有相互冲突的多维特征，过分强调某些特征可能会产生不恰当的激励。 可观测的指标不仅受到经营者的决策行为的影响，还受到许多非经营者管理的因素的影响。 这是为了在进行加权时综合考虑不同公司在同一指标上的权重问题，首先由专家对指标进行评分，将其置于典型区域进行统计验证其正确性，并将其作为区域指标的权重应用于相同或接近的区域，而不进行指标的加权

4 .绩效管理的鼓励机制。 公司光靠判断是不能在员工中发挥良好的激励作用的。 具备适当的激励机制，通过对员工业务知识、技能、综合素质的绩效判断，照顾员工职务晋升，根据考核结果给予薪酬激励，为整个公司提供突出的员工激励，激励他们继续努力，让其他员工成为公司 这样，公司首先承认员工所具备的潜在能力，让员工清楚地看到为实现企业目标业绩而获得的报酬，无形中起到了一种推动作用。

5 .注重绩效的面谈。 必须对考核结果进行面谈，这是考核结果出来后极为重要的一环。 因为评委本身不是目的，只有双方通过各方面的信息表达，对考核结果有一致的认识，就改进目标和方向达成一致，员工接受考核结果，准备朝着改进目标努力，考核才能真正有效。 当然，如何进行绩效面谈，管理者必须具备一定的管理水平和面谈技巧。