“史上最全：采购外包哪些事儿”

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文案:什么是采购外包？ 能告诉我一个例子中什么是外购外协吗？ 外包的理由是什么？ 外包什么样的采购活动？ 如果你完全不知道采购外包是什么样的，或者只知道几个，请阅读这篇文章。 本文的世界工厂网小编将向您全面介绍外购委外的什么情况。

采购是物流管理的重要组成部分。 通常认为公司的物流价格占销售额的7~8%左右。 但是，在制造业公司，材料采购价值平均占53%，如果包括资本投资类的设备采购在内，则占56%。 显然，采购作为超过公司收入一半以上的价格支出活动，对其实施比较有效的管理和控制是很重要的。

一家权威机构的研究表明，物流外包的增长率可能会下降，但aberdeen顾问公司表示，2001年，美国采购外包的市场规模约为48亿美元，预计到2005年将增长到97亿美元。 综合增长率( cagr )为19.3% )，远远超过美国3pl市场的实际年增长率水平，也超过了业务流程外包( bpo )市场预期的cagr。

aberdeen认为，采购外包已成为供应链管理未来快速发展的重要方向。 采购服务提供商( procurement services providers，psp )向多家企业提供了采购的规模经济性、产品和服务的专业信息以及相关的基础设施。 采购和分解技术的进步为整个供应链提供了更好的可视性和可控性，为公司比较有效地管理采购外包关系提供了技术手段。

一、典型采购外包实例

20世纪90年代初，土星企业( saturn )调整供应链运营方式后，发现供应商直接增加了材料的价值，分销商增加了间接材料的价值。 于是，企业采购管理团队决定外包间接材料采购，减少供应商数量，快速发展合作伙伴关系，重组流程，减少会计核算，管理文书工作。 采购管理团队由采购、制造和产品设计、财务、物料管理和汽车工会等部门的人参加，在对多家潜在供应商进行了评估后，组成了并购MP； b企业作为采购服务提供者( psp )浮出水面。 并购MP； b企业作为土星企业的外部采购助理，代表土星企业向供应商订货，负责储存、质量管理、供应保障、交货和开票，协助土星企业选择供应商。

并购MP； b企业的任务是和土星企业一起，通过提高流程效率、加强组织管理、降低采购价格等措施，实现每年采购价格减少5%的就业目标。 应用电子汇款( eft )系统支付货款。 采用edi系统进行订货、接收、交货的发票传播。 采购请求每天更新7次，订单从距离工厂10英里的分销商仓库中提取。 aberdeen将专门从事采购和供应管理服务的企业称为采购服务提供商( psp )。 该企业首次报告psp市场出现是在2001年，psp被定义为整合采购技术和产品、供应商开发与供应管理的专业信息，为用户提供高度个性化的采购处理方案的商业流程外包企业。 psp作为公司现有采购部门的延伸，帮助管理采购流程和采购目录，觉得公司还有改进的机会，但在自己缺乏专业技能时，帮助公司改进采购流程。

二、对采购的重视还不够

在激烈的市场竞争环境中，公司感到追求价格控制和利润最大化的巨大压力。 公司销售额的一半花在采购物料和服务上，因此优化采购毫无疑问是实现这些目标的首要杠杆之一。 研究表明，制造业公司约55%的销售额用于购买产品和服务，其中约60%是实物购买，约40%是服务购买。 另一方面，对服务业公司来说，用于购买产品和服务的支出只占营业收入的15%左右，但从购买费用支出的结构来看，用于购买实物产品的约为20%，剩下的80%用于购买服务。

众所周知，采购价格下降与物流价格下降一样，公司对净利润的贡献是一对一的对应关系。 因此，由采购流程控制的供应管理关系，作为公司物流管理和供应链管理的重要一环，在一定程度上决定了公司的总价格结构和顾客对诉求变化的响应能力。 然而，aberdeen对美国和欧洲企业的研究表明，在供应商选择、采购和供应管理方面，甚至最大的企业也需要具备更有效地管理各种物料和服务采购所需的技能、专业信息和相关信息 总的来看，公司采购战术的缺陷主要表现在以下几个方面

1、通常公司对战术供应商的采购支出不到其总采购费用的一半。

近2、70%的公司仍由部门或工厂选择供应商决定。

3、约三分之一的采购是没有合同的，也就是所谓的自费采购。

4、很多公司很少知道最具战术意义或高价类产品的购买支出细节。

5、很少公司有标准化的供应商选择决策流程和采购流程。

6、对很多企业来说，不知道购买总价格的结构。

7、对许多企业来说，供应商选择了采购的实施和供应管理活动是劳动力集中、费时、手工的。

8、在应用自动化和分解控制技术方面，采购活动仍然落后于公司其他职能部门。

因此，在许多企业中，采购已成为性能低下的资产。 由于采购过程的缺陷和糟糕的采购支出，公司每年白白损失数十亿美元。 这是很大的浪费。

三、采购外包的快速发展

出于这些原因，许多公司开始将优秀的采购活动和无法很好控制的采购项目交给高度专业化的psp。 在过去的十多年里，公司缩小了核心竞争力的范围，将其余的业务外包出去。 最经常外包的业务活动包括旅游服务、员工福利、工资支付和其他财务活动。 但是，公司现在越来越多地将库存管理、物流服务、产品制造、甚至产品设计和顾客服务等曾经被视为核心竞争力的供应链管理流程外包。 采购外包已经成为业务流程外包( bpo )的必然延伸。

事实上，公司在大型bpo项目中悄然外包采购至今已有多年。 例如，旅行社为公司顾客管理旅游资源和购买旅游服务。 现在，很多工业产品销售商在一体化的供应关系下，管理着顾客的所有购买支出。 集团采购组织( gpo )在保健护理业这样的特别领域一直很普遍。 制造商( cm )经常以客户的名义协调和管理整个供应关系互联网。

近年来，随着基于互联网的采购技术(电子采购、网上供应商招聘、逆向拍卖、网上交易所)和价值分解工具的迅速发展，为采购外包的监控和管理提供了必要的可视性和比较有效的控制手段。

四、采购外包的理由

外包不应被视为公司剥离资产或降低正常管理费的手段。 这种狭隘的看法确实能在短期内使公司受益。 但是，这种战略外包的做法如果不能支持公司未来的增长和业务的快速发展，长期来看很可能会失败。

要成功进行采购外包，必须将外包视为提高公司整体采购和供应管理水平的途径。 也就是说，通过将效率低下的资产或流程转让给能够提供更大规模的经济、流程效率和专业信息的第三方，提高了采购的价值。 换言之，如果企业不能有效管理采购流程，或者流程不支持企业的差异化竞争战术，就应该考虑外包采购活动。 公司通过购买外包可以获得三种利益

1、降低价值成本

根据aberdeen咨询公司的研究，外包特定采购流程或采购项目的公司，材料的收购价格平均减少10~25%。 的采购项目的采购价格有时会下降到30%。 psp之所以能这样大幅降低采购价格，首先是因为他们有丰富的产品采购经验和市场专业信息、成熟的采购流程和众多顾客聚集的采购批量。 psp必须为很多顾客服务。 由于这种规模的经济性，他们可以使用最新的技术和设备，将这些基础设施的招聘价格分配给所有顾客。 其结果是，可以用比大多数公司自己进行的更有效率、更低成本的方式来经营购买流程，如聘用合同工、执行和管理低价商品等。

由于psp拥有自己管理流程和运营流程所需的资源和资产，外包采购的企业可以以非常小的风险获得所有这些收益。 因此，采购外包应该视为一种流动资产经营战术，它可以将产生固定价格的固定资产转化为产生可变价格的流动资产，并迅速进行变更调整以满足顾客的动态诉求。

2、得到流程和专业信息的支持

降低价值成本并不是采购外包的唯一理由。 psp可以为顾客提供一流的采购技术，以及比较有效的开发和利用这些技术的做法。 psp可以在网络主机的状态下提供一流的采购处理方案。 aberdeen的研究证明，使用www主机采购处理程序可以降低执行价格和采购周期，降低采用在线采购和其他内部技术带来的风险和负担。 主机购买方案比普通APP快60%，价格低40%。

psp可以利用传统的采购自动化配置经验和方法，进一步优化采购价格，缩短采购周期。 大多数psp还提供计划和战略支持，如改善谈判、平衡供求和合同一致性审查。

当然，在投资采购自动化的企业中，并不是所有企业都不能外包采购。 相反，psp可以为希望最大化在线采购技术投资价值的公司提供供应管理和基础架构支持。 因为他们为多个顾客提供服务，所以大部分的psp都管理着由全国性或区域性供应商组成的互联网。 使用多个psp，大多数供应商可以提供和管理目录、接受订单和交换电子新闻。 一些更先进的sps还可以提供电子理赔、电子结算、电子清算、纠纷处理的服务。

研究表明，公司平均每件支付40~80美元的交易价格和一个月以上的消费时间来完成对帐单的支付。 通过自动化这些流程，可以将价格降低一半，并将支付周期缩短到几天。 当然，采购效率会大幅提高，通过与供应商的协商，可能会提高提前付款的奖励折扣。

此外，大部分psp可以应用电子技术扩展公司现有供应商的接单能力。 这种供应商的扩张对电子采购至关重要。 2001年，根据aberdeen的研究，常规电子采购平台只有30家供应商。 供应商的电子订单能力限制了采购量，公司只能通过自己的电子采购系统购买。 报告显示，公司平均只有18%的非生产性材料采购支出通过电子采购平台进行交易。

不良采购支出的另一个主要原因是多个企业缺乏寻找和管理特定采购项目来源的专业信息和战略 样本研究也证明了这一点。 美国和欧洲企业寻找货源的实证研究表明，通常企业应用战略进行采购的项目不到采购总支出的一半。

由此可见，最大的企业在某些商品的检索和采购流程管理中可以利用外部专家的知识和技术。 这特别有利于间接材料和服务的采购。 间接材料和服务的采购支出占公司总支出的30~60%，因为大部分公司没有很好地控制这笔采购支出。

psp提供广泛的产品专业信息，可以在更大范围内寻找合适的供应商，具有丰富的供应商管理经验。 但是，和普通公司一样，psp也在特定商品的采购行业表现出更大的竞争特征。 因此，公司在考虑采购外包时，将全面判断各psp在竞争上的特点。 公司可能需要维持多种采购外包关系以获得更好的费用覆盖和过程管理。

3、专注于核心竞争力

外包将帮助企业集中精力实现真正的核心竞争力。 例如，设计新产品，开发和服务新顾客。 特别是可以避免公司为无战术、无资源保证的采购项目建立和维护现代化基础设施的负担。 将次优的采购活动交给第三方可以帮助公司在特定行业迅速获得更大的利润

目前，公司正在逐渐将采购活动移交给psp。 约20%的大企业至少外包了部分采购活动。 但是，采购外包的市场规模估计不到所有业务流程外包市场的5%。 但是，以前流传下来的咨询企业和集团采购组织( gpo )充分期待着采购外包市场的潜力。 我们熟知的最先进的psp包括: alliente、IBM全球服务、A.T.Kearney Procurement Solutions、自由市场、ICG咨询、eplus等

五、外包什么样的采购活动

从某种意义上说，外包可以看作是典型的自制还是外购的决定。 为了决定是否应该外包那些采购活动，公司必须全面差别分解其采购流程和采购支出的竞争特点。 如果公司能很好地了解特定商品和采购支出的业绩，就需要参照一流的公司来分解基准。 只有当公司知道实际上必须将那些东西的购买和它们的购买流程保存为核心业务时，才能知道它们的购买活动应该被外包。

首先必须在两个重要行业评价公司的采购竞争力。 一是评价采购项目的战术价值和采购费用的可控性。 二是评估公司自身的专业信息和基础设施是否支持特定的采购项目，以及是否支持较为有效地管理合适的供应商开发、采购、采购项目所需的供应管理流程。

1、战术价值

产品和服务的相对战术价值主要由制造、流通和差异化战术的影响决定。 一个采购项目的战术价值也可以由产品和服务在市场上的独特之处和可获得性来决定。 对于电脑制造商来说，英特尔奔腾4微分析器具有很高的战术价值，因为它在市场上具有竞争力的解决速度和企业品牌的效果。 但是，动态随机存取存储器( dram )对制造商来说可能战术价值很低。 虽然可能在总生产价格中占有很大的份额，但现在是过剩的商品化零部件。

必须明确的是，具有较高的战术价值并不一定意味着将该项目从外包准备名单中排除。 另外，以上述pc制造商为例，合同承包商在合同制造商( cm )和供应商关系良好，很有可能实现更好的供应条件时，也考虑将英特尔芯片和动态随机访问存储器的购买外包

许多公司都在努力配置适当的资源来控制最具战术价值的采购活动并培养采购竞争的特点 所以，公司不会将所有战术采购活动全部外包。 但是，许多企业利用采购服务提供商、咨询企业、电子采购处理方案提供商等外部服务提供商的基础设施和服务，增强了内在的竞争力。 此时，中标的企业将提供供给市场的相关知识、供应商开发战术、供应商资格审查或在线市场制作( market-making )能力。

2、费用管理

费用管理必须审查采购项目的总支出，以及该项目支出是否发挥了良好的杠杆作用。 一个企业利用采购支出的能力，要看其特定采购项目总支出中有多少合同，为实现该特定项目的采购花了多少供应商。 合同采购越少，供应商使用得越多，往往证明该公司对采购支出的控制力度越弱。

讽刺的是，采购支出的解体是以前流传下来的，是外包出去的采购活动。 为什么呢？ 因为采购支出的数据分散在公司内部的各个系统或不同的公司之间。 很少有公司能够有效地收集、整理、分类和分解这些数据。 因此，多家公司需要第三方的帮助来分解采购费用，以决定是否可以外包这些项目的采购。

例如，办公用品和维护、修理、运营( mro )产品等间接材料的战术价值比较低，就具体产品而言，采购价格占总支出的比例也很小。 在大部分公司，间接材料采购管理力度弱，随机采购发生率高，供应商多。 结果，很少有公司能有效利用间接材料采购的杠杆作用。

公司必须仔细研究采购价格的结构。 但是，在公司高层核查采购价格容易产生错误的供应商开发和采购计划决策。 例如，服务在大多数企业中占采购价格的54%，具有很高的战术价值。 这取决于服务的类型和企业对服务的要求。 战术价值高的服务购买可能包括广告、咨询、运输等。 购买低战术价值的服务可能包括维修建筑物、旅行服务和餐饮。 挑战服务采购管理的还有41%的全部服务采购不受公司采购部门管理，这也反映出公司尚未制定标准的采购和管理服务流程。

3、竞争的特点

了解公司采购支出的结构只是决定那些采购项目是否适合外包的第一步。 公司还将判断自己的专业信息和管理特定采购费用的能力。 可以用于评估公司内部专业信息和管理能力的方法包括

(1)根据各采购品种计算采购价格，审查各自占有的公司内部资源。 要特别观察目录经理是如何跟踪市场变化和供应商能力的。 必须测算各采购物料所占特定资源在企业整体采购支出中的比重。

) 2、检查每个现有商品的购买合同的更新顺序和更新间隔。 必须仔细观察供应商选择的决策是否是在工厂、部门或企业总部做出的。 还要检查供应商的选择过程中是否一致、细致。 如果日志经理采用价格对三家公司的做法续签合同，则考虑聘请外部专家。

(三)、与一流的采购组织比较价格、条款、流程。 基准数据可从采购协会、贸易出版物和咨询企业获得。

4、购买基础设施

企业现有采购基础设施的价值可以通过个别价格和采购它的交易费用的比率来评价。 生产设备等资本设备通常价值较高，但与总价格相比交易价格较低。 但是，与商品的价值相比，低价值、大量的采购项目，如间接材料，具有较高的采购交易价格。 典型的情况是，这类产品的购买价值通常为每件100~200美元，但与其购买活动相关的平均交易价格达到114美元。

由于如此高的交易价格率，间接材料的采购适合采用采购自动化系统和外包。 使用电子采购的公司已经取得了降低价格、改善履约率、缩短订货周期、降低交易费用的效果。 但是，如上所述，供应商的能力不足和次优的来源选择掩盖了多个电子采购处理方案的优点。 投资电子采购的企业可以将这些活动外包给psp，从而增加和扩展这些投资的价值。

六、寻找合适的psp合作伙伴

适合外包的采购活动明确后，公司必须对潜在的承包方进行一致性的拆解。 考察psp时，应重点考虑以下问题。

1、本行业的专业知识需要对购买的产品或服务有深刻的理解。 为了了解供应商管理哪些采购项目，每个项目都指定了几个专家进行管理，涉及几个供应商。 (后者的因素很重要。 因为一些产品和服务的供应商为了成为公司特定采购项目的唯一供应源而假装为采购服务供应商psp )。 必须密切注意psp是如何评估和管理供应商行为的。

2、过程管理专业技能要求psp说明供应商的选择、商品的采购和供应管理的做法。 考察供应商的做法，明确是否支持本公司要求的流程。 早期机会评估对承包人的竞争特征进行粗略的估算。 在这前一阶段的对话过程中，psp将分解公司的采购伙伴、供应战术、组织结构和业务要求。 基于该业务，psp将提供设计图，说明公司如何帮助解决各个采购项目。 这个过程正好可以充分反映psp的服务能力和水平。 机会评估也有助于预测服务水平和预测投资转化率。

3、技术水平与供应商采用的采购APP (即能否提供一流的自动化采购功能？ 是否可以提供自动化的手段来支持从生产到支付的所有或部分过程？ 能提高公司现有采购自动化系统投资的价值吗？ )； 基础设施(即psp是否具有可靠、完整、安全、可测量的技术系统和主机环境？ )； 是否有服务(即采用和管理购买的APP的经验？ 是否有支持建议的服务计划的服务级别协议( sla )？ 中显示了当前的缩放比例。

4、如果供应商的互联网和激活能力购买的自动化很重要，那么就要看预约供应商和提供服务互联网的psp是否能够帮助其他供应商在线管理产品副本，完成交易，实现电子化通信 在psp的互联网上，必须特别观察那些供应商被激活，如何满足公司的诉求。

5、服务能力评估是psp提供的增值服务，包括总服务水平、技术工具、在线和离线支持、人员培训。

6、全球化支持根据要求的采购项目，看psp是否有管理外国供应商的经验。 全球化的企业要求业务必须存在于psp开展业务的地方。

7、顾客口碑与psp现有顾客交谈，以证实供应商的说法和服务水平。 如果可能的话，请和与你的企业诉求相似的顾客交流。

七、推进持续改善

供给管理者必须明白，采购活动的管理外包并不意味着放弃自己的责任。 为了保证采购外包的成功，公司必须建立监测采购流程和采购支出，评价承包人业绩的机制。

这样的要求在合同中必须有详细的规定。 包括价格节约、技术支持和性能目标等sla。 sla还必须包括降低采购价格、满足改进要求、降低管理价格和缩短供应周期等针对具体和特定流程的指标和标准。 psp应根据约定的时间间隔向业主报告这些指标的实现情况。

许多psp提供了某种形式的基于价值的定价方法，据此，价格下降的幅度由对顾客的预期收益决定。 这个价值往往可以通过psp管理的购买量和人们认为每个购买项目可以获得的平均节约幅度来体现。 合同中应当包括对不符合标准的惩罚性条款和超出预想的激励措施。

从严格的预算角度考虑，公司或许应该仔细制定收入或利润共享协议。 根据这样的条款，采购承包人可以从他创造的价格节约中分得自己的一部分。 这样的安排预付价比较低，公司可以严格控制预算约束。 但是，这样的安排需要详细规定绩效标准和有说服力的评价，以确保相关方面的公平补偿。

最后，外包合同应当给予公司必要时变更或者终止外包关系的选择。

外包要求公司进行越来越多的管理变革。 公司要慎重管理采购业务流程向承包人的转移，确保公司内部人员对新采购关系的运营有很高的积极性。 如果承包人雇佣了一点公司现有的采购人员，将有利于这个问题的处理。 企业之间的这种交流与合作取决于对业务流程、公司文化和人际关系的充分理解。

另外，采购外包关系开始后，企业必须保证能够管理供给管理知识和过程管理技能。 这种知识的传播保证了公司在决定收回这些采购活动后也能继续运转。 事实上，在电子采购行业，企业往往利用所有服务采购提供商的专业信息和基础设施，学习在线谈判规则，了解新的采购项目和市场的快速发展变化。 目前，许多采用各种服务采购提供商的企业都重新选择了独立的电子采购APP，并自行回收了部分采购流程。

aberdeen认为，在未来五年内，公司将面临越来越多的采购外包选择。 如果公司还没有外包采购管理中效益差的活动，就有可能成为市场竞争的劣势。