“战术采购管理：一个被忽视的利润源泉”

本篇文章3345字，读完约8分钟

能否通过战术采购提高公司的盈利能力？

经典经营学理论认为，改善供应链和物流管理是公司价值链的有机环节，但这几个往往被市场剧烈变化和竞争环境恶化所淹没，过低的产品定价使采购部门陷入单纯的价格要求和与供应商的长期博弈。 不同的要求和采购管理混乱也会影响采购者对人品的怀疑，首席执行官必须定期更换采购主管，以免流言蜚语影响团队团结。

公司首席执行官如果意识不到采购战术的重要性，就容易在价格和利润的束缚中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。 ibm从公司价值链的各个阶段着眼，对采购的战术规划和管理进行了思考。 这些提案虽然不能从根本上改变企业的盈利状况，但至少会大幅降低首席执行官盈利方面的压力，帮助公司家从更高的水平把总拥有价格( tco )控制在相当合理的水平上，从可能被忽视的阶段开始获利的机会

下决心制定采购战术

更换采购主管可能是最简单的，但是在任命继任人的时候，你确认了那些问题是由负责人的能力和个人素质引起的，那些问题是由系统性的问题引起的吗？ 如果无法重新计划采购战术和采购流程，这些错误将重复无限次。

在改变采购战术的开始，企业的领导需要重新判断采购负责人被赋予的使命，也就是对采购部门的期待。 我们一直强调的单纯的价格下降和质量的提高不能完全反映采购部门的价值了。 在要求管理精细化的新时代，对tco的要求被认为是反映最客观情况的指标，以tco为目标为处理问题提供了新的机会。

但是，购买过程中的总拥有价格是什么？ 物料、服务的价格实际上包括了从供应商的价格到供给价格、从生产运营到残值处置的供应链整个生命周期的总价格。 这个工具为公司领导提供了比以单纯的价格评价采购更好的依据。 首先，tco反映了两个方面的能力匹配。 也就是说，一方面产品质量满足客户诉求，另一方面外部供给能力，两个方面维持在合理的匹配水平上。 其次，tco还包括采购供应的及时性和定时性第三，tco强调供应充足，供应方面可能出现的风险必须得到抑制； 最后，tco意味着整个供应链的价格一定可以预测，同时良好的tco控制也可以将供应链的价格降到最低。

一旦tco明确为第一控制方向，采购部门的战术计划也具备了基础。 本公司从公司的业务环境入手，通过对采购数据的整理和分解，找出问题所在，结合已经具有高度先进性的优秀公司的实践和各公司独特的内部环境，提出改进建议，然后根据改进项目的先后顺序和实施的难易程度、项目的利润分解，从而

通常，基于公司的优势，整个战术规划过程的要点可以集中在两点上。 是优化采购决策平台和提高以业绩评价为中心的采购管理。 在优化采购决策平台的项目中，以tco的概念为中心被活用。 因为围绕这个核心，公司将实现从发现机遇、实现价值到维持成果、不断发现机遇的循环过程。 这是全价值采购的价值基础。

这个流程包括的第一个模块是，实施支出研究，部署跨部门的物料采购团队，拆除供应市场和采购来源，制定物料分类和分类战术，配置和实施采购价格的全流程和分类物料战术。 采购来源是采购管理的专业术语，一般是指采购的物料及其(潜在)供应商的选择、判断、谈判(包括诉求的变更)、确认的过程。

供应商的管理是采购部门的重要工作，如果希望这种管理更加合理，制定材料分类和分类战术就很重要。 显然，在以tco为价值标准的体系中，单一的价格已经不能准确反映材料的全面属性，但过多而复杂的维度会给材料的分类带来一定的困难。 我们把一点点的主要因素全面总结为两个维度，即风险和太多太复杂的维度和价值维度。 前者涵盖了采购中断对公司的影响、采购材料设计的成熟度和制造、服务、供给的多与杂、公司在采购该材料方面的熟练度和供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供给市场范围、供应链的多与杂等因素。 价值维度代表着tco和价格的灵活性。

简化的价值标准提供了这四种材料。 第一类材料风险高、多、复杂度高、价值高，我们将其定义为战术物资。 这类物资需要与少数重要供应商建立战术合作关系，实现tco优化。 第二类是高风险、高复杂度、低价值的材料，被称为瓶颈类物资。 对于瓶颈类物资，有这样两种处理方法。 也就是说，是不断开发新的供应商，还是重新撰写自己的诉求，将这个瓶颈类的产品变成其他物资。 第三类是低风险、多复杂、高价值的物资，我们将其定义为杠杆型物资，从字面上很好地理解，杠杆类材料需要扩大来源范围，通过招投标来降低tco； 最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规物资，通过标准化和自动化的采购流程可以简化采购流程，降低采购价格。

从优化采购决策平台的过程可以看出，采购是涉及公司战术的核心业务，通过对采购过程的战术规划、科学做法论基础以及量化拆解，公司不仅可以重新建立降低tco、提高盈利能力的信心

改善你的采购管理

再好的战术也需要周密的计划和执行。 从战术到流程、组织结构，最终到新闻化的手段，采购的管理和控制实在是一件很多杂七杂八的事件。 因为监管采购涉及的范围非常广，涉及的形式多种多样，所以要判断控制什么、如何控制、如何控制的结果？ 这些问题增加了管制的难度，光考察结果意义不大。

因此，对于采购的组织和人员、采购的业绩评价，采购流程的仔细设计是保证比较有效管理的重要手段。 这三者密不可分:采购战术明确了一个公司合理的集中分权采购组织结构，根据采购组织和管理模式明确了合适的采购岗位，制定了明确确定的岗位证书和采购职责描述，根据企业战术和目标设立了采购组织和个人考核指标体系，如何获取和维护技能。

首先，采购的主体是人，所以采购者的管理非常重要。 砍价能力强的采购员不一定是合格的采购员。 为了使采购人员更深入地理解tco的概念和以tco为中心的采购战术，采购人员必须接受必要的培训。 从人才招聘、岗位培训到采购文化的管理都不可缺少。 专业化的采购人员建设也必须纳入企业的人才建设中，多次成为重要的组成部分。

当然，业绩考核对采购人员实现既定目标至关重要，需要详细的重要业绩指标( kpi )，这些指标必须尽量标准化和量化，可以通过这些项目的推进来全面判断采购。

以供应库存、物料中断、损失为例，这两个重要的kpi在一定程度上是矛盾的，但实际上是从两个方面要求购买以满足生产诉求。 前者的目标是保证企业的库存价格在大部分情况下维持在合理的水平上以免成为公司的负担；后者则要求库存下降，但不能影响生产。 因为材料不足所以无法中止生产。 前者的判断标准是物料供应链周期天数的减少，后者的判断标准是采购导致停产为零。

类似的kpi还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战术级供应商、常规级供应商等)。 正如这些kpi要求销售员不仅要评价销量，还要评价顾客的满意度、利润等一样，购买者不仅要砍价，还必须保证tco的最小化。 这些具体的kpi可以量化采购人员是接受报酬还是处罚，并最终决定。 这样的决策目标还保证了采购人员的业务指导。

为了保证员工何时受到怎样的激励和惩罚，需要使用更详细的《采购手册》来规范采购行为，实施采购管理。

永恒的变革和改善

对购买的改善并不是很容易就能完成的。

沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视价格管理。 在许多情况下，供应商确实到了降低交货价格的极限。 沃尔顿通过拆解，发现供应商送货的物流价格很高，仔细计算后成立了自己的物流部门，直接提货到供应商仓库，还大幅降低了自己的价格。 对公司来说，表面上看起来空之间的采购方面没有改善，但实际上可以进一步压缩和控制。

分解、改善、运行、判断、再改善、公司转型是一个漫长的过程，在这期间会有很多因素发生变化。 但是，使公司越来越强大的目标没有改变。 从购买环节开始，公司一定会发现价值链可以这样逐步改善。

徐永华:

ibm业务咨询服务事业部大中华区变革与运营战术负责人、首席顾问。

具有10年以上战术管理咨询经验，主要侧重于企业转型战略、企业战术、组织设计、公司重组和流程改进等； 在民航、汽车、家电、消费品、零售、机械电子、服务业有多年咨询经验的公司转型行业，帮助博世-西门子家电制定和实施一系列营销整合战术的成功的公司转型项目包括:首都机场股份有限公司、中中