“陈春花：网络2.0时代的经营管理”

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这篇文章是陈春花老师4月18日在华南理工大学管理论坛上的演讲实录，是新常态下互联网在2.0时代以前流传的公司如何拥抱互联网、上网、组织准备和四大变化中以前流传的公司的 正如陈老师所说，变化是世界的本质，未来、连接和智慧的决定都是。

【演讲实录】:

很高兴有这个机会和大家交流公司在互联网方面的经营安排和协调。

两年前，当我回到新希望的六六时，很多人对我说。 你认为你是这样一家以前流传下来的公司，而且体积这么大，能成功转型吗？ 为什么笃定地说这家公司和网络有关？ 但是，在这样的时代里，与网络的连接不是能否实现的事件，而是必须要做的事件。 现在回顾这两年的选择，是我们必须做的事，不是正确的问题。 所以，当一点公司的房子问我公司是否和网络有关联时，我会告诉他。 这个问题没有必要讨论。 因为，互联网本身就是生存方式，是你必须接受的事实。 说实话，两年前我对这句话没那么自信。 两年前，网络和我们以前流传下来的公司还没有这么密切的关系，但在去年的今天，他已经成为了一个无需辩驳的事实。 以前流传下来的公司必须与互联网连接，互联网也必须与以前流传下来的公司融合。

那么，要说如何认识当今互联网形态下的经营计划，首先，我们需要确定的变化之一是互联网2.0时代。 到2000年，公司成长仍在规模成长的逻辑上，在原有的基础上获得成长，在规模成长的某种意义上可以理解为线性成长的概念。 从2010年开始，增长逻辑发生变化，带来客户数量、资本导向、生态链构建等越来越多的变化，呈现出越来越多的非连续性，借用量的增长概念称为量的增长，这是一个年中非常大的变化。 我个人不太在意以前传下来的公司，或者以前传下来的公司。 原因在哪里？ 就在这个地方。 不管你是古往今来的还是非古往今来的，只要能抓住变化的节奏和本质因素，机会就会永远属于你。 例如，柴静的《穹顶之下》，吸引了人们对雾霾的迷茫，一天吸引了5000万人的目光。 这是无与伦比的成长。 因为量的增长最大的优点是非连续性的，所以你必须明白这个变化对大家意味着什么。

这样的变化给我们看到了以前传到公司的机会。 因此，我把年前称为网络1.0时代。 这个时代的基本特征是使用网络，创新价值是营销至上，流量是王，是虚拟经济。 阿里巴巴、腾讯、京东等企业都取得了成功，他们耗费网络、获取流量、营销至上，他们获取虚拟经济的概念、获取资本的驱动、展示无限广阔的想象力空之间， 年后，我称之为互联网2.0时代。 这个时代的基本特征是产业网络，创新价值是产品至上，服务是国王，共生经济。 我一直主张网络不会让我紧张。 因为如果我做得好，一定会有人和我联系。 因为我处于产业价值之中。 网络在提供便利、快速整合、渠道创造价值的基础上，一定要提供高质量的产品、增值的服务，并提供回归实体经济的价值，所以阿里巴巴、京东等公司也一定要从单纯的网络属性，转变为产业价值本身。 所以，互联网2.0时代是基于产业进行的，不是基于费用进行的，这是以前流传到公司的机会。 所以，互联网2.0时代的到来，是以前传到公司的机会，夸张地说，是以前传到公司给互联网公司新的快速发展的机会。

基于这样的时代优势，我们公司怎么办？ 我认为首先需要公司的组织准备。 如果组织不做准备，任何战术都无法落地。 相对来说战术容易落地，但最难的是组织和文化的变革。

1 .组织变革的起点:了解客户源于了解客户的价值。

2 .组织变革的核心:提供处理方案。 公司在进行变革时，在互联网的这个方向上，我们必须考虑用什么来制定我们的处理方案。 请记住，组织变革不仅仅是思考和方向，实际上是应对方案。

3 .组织变革的本质:经营效率。 如果能处理效率问题，就处理了公司变革的问题。 我去年在这里说过你和变化一起跳舞。 一起跳舞的概念是你会发生变化。 因此，组织本身将不是注重功能的组织，而是注重顾客的组织。 真正迅速应对顾客的组织是指在第一线拥有决定权。 组织本身是要调整的，如果管理习性听老板的话，组织变革一定不会成功。

在有组织准备的前提下，需要从以下四个方面采取行动。

一、为目标寻找资源采取行动

我需要大家和我一样了解目标。 目标既是我们工作的出发点，也是目标。 这是因为对目标的理解极其重要。 多年来的管理注意表明，人们总是希望目标合理，但目标一定不合理。 因为目标是未来的预测，预测不合理。

根据自己的能力和资源设定目标，也许目标能够实现，或者比较合理，但是要知道，当目标实现的时候，你的公司可能被同行和市场淘汰了。 对目标来说，探讨必要性而不是合理性是计划的首要特征，也就是目标的特征。

所以目标不是关键。 关键是为了达成目标的行动。 也就是说，寻找资源的行动必须合理。 只有行动变得合理了，目标才会实现。 行动合理是计划的第二个特点。 从某种意义上说，计划是行动的安排。

二、市场份额的重要性远远大于市场本身

我们继续画小经营单元。 其目的是让我们接近市场，接近顾客，获得市场份额的增长。 有一段时间，我们只关注销售的实现，只关注考核指标的完成，但没有真正关注市场和市场结构的规划和变化。 我们所在的领域在这几年里会发生一点根本性的变化。 例如，领域资源集中度更高，领域整体规模快速发展将遇到瓶颈，领域快速发展的重要因素将发生变化等。 这些变化对公司能力的要求有很大的挑战，但也是领域调整和重建的机会。

处于这种领域变化时间有利地位的公司，一定是有市场地位的企业，正如彼得·提尔所说，市场有可能被低估，但份额代表着团队对市场的支配力。

因此，所有地区市场的同事都需要了解这一点。 我们不仅要完成销售任务，重要的是获得市场份额。 我们不仅要为客户服务，更重要的是为客户的发展服务。我们不仅要实现考核，更重要的是要有规划市场的能力。

三、只有脱离竞争才能超越竞争

网络技术让很多人不安，其不安的原因是人们认为网络技术会推翻和淘汰以前流传下来的公司。 但是，我并没有因此而不安过。 因为，在我看来，这不是根本原因。 因为淘汰经营者的不是技术，而是顾客。 忘记顾客，注定要失败。技术是想投入的话，有人会致力于技术问题的。 因为总是有技术的人。 而且，最终只有客户追求的技术才是有价值的技术，是我们每个经营者真正需要追求的。 客户，是否重视客户的诉求是最重要的。 所以，我之前也写了复印件。 告诉他们网络不重要，去客户端很重要。

所以，我特别强调要离开竞争。 因为竞争与顾客没有直接关系，竞争是公司和公司之间、同业和同业之间。 沉迷于竞争的话，可能会沉迷于自己和同行中。 那时你一定会忘记客人，忘记最应该创造的价值。

四、具有增长型思维惯性

这几年，我在各种场合给大家培训，谈论变革和成长的问题。 其一，组织需要具有增长型的思维惯性。 组织要想拥有增长型的思维惯性，首先管理者必须拥有增长型的思维惯性。 因为，人的思维惯性决定人的选择和决定，组织的思维惯性决定组织的选择和决定，决定组织的方向。 因此，为了成长，必须首先处理思维惯性的问题。 增长型思维的惯性是什么？

首先，让我们来看看非增长型思维的表现。 完成指标，不冒风险，慎重对待。 有一次，我和经理讨论，完成kpi后就完成任务了吗？ 我一直很喜欢美团的经理队。 因为在和他们合作的经验中，他们总是把完成kpi作为基本要求，而不是以此为最高目标。 我认为这也是美的集团持续快速成长，成为最有影响力的企业的根本原因。 那就是他们在增长型思维的惯性下工作。 成长型思维的优势是开阔自己的视野，放纵自己的想象力，努力。 所以行动的根本选择在于自我超越。

最后，我想总结一下。 我们做出了这样的行动，有这样的认识。 你必须有这样的做法。 这些做法是做这些变革研究的专家给的。 我们要把创新、构想变为可持续发展的业务，必须跨越三个关口。

第一道关口:忘记

要成功完成新业务，首先要忘记原来业务的商业模式。

第二关:借用

借用以获取重要的竞争特征，重要的竞争特征是企业推向外部投资者点的特征。

第三关口:学习

不是简单地学习别人，而是找到真正理解未知要素的能力，这就是学习。 决定新业务成败的，商业模式本身固有的不明确因素很多。 为了尽快认识这些未知因素，领导者必须首先完成一个任务学会来预测新业务的经营业绩。

第二个结，真正的变化还是要靠人。 还是依靠人的变化？ 比如说，你有经营思维还是管理习性？ 说实话，我们大部分的管理者都是以管理习性为主。 而且，我们中国多年来公司管理的浪费就是把优秀的人变成管理者。 管理者不产生经营的价值。 我不是管理者，而是经营者，教会了我对经营负责。 你和我说的一些变化，我想问的是产品变化在哪里，客户变化在哪里。 你越优秀，越成为管理者。 在这个过程中，你会远离顾客。 最终决定性能的是这最后一公里。 最浪费的是把优秀的人放在管理层。 放在管理岗位上，会引发很多事件来说明他很优秀。 他做得越多，价格就越高，浪费就越多。 所以，应该把这些人推向市场。 这样，他就能越折腾表演就越好。

今天任何一个身体都必须改变。 我做了自己的变化，我也期待着你的变化。 谢谢你。

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